HR매거진

김환일 전북대학교 학생취업지원처 교수

최근 성과주의 임금은 연공주의의 불합리한 인사 관행에서 탈피하여 기업의 경영성과에 기여하는 글로벌 보상제도라는 긍정적 평가와 함께 우리나라 기업의 전통적인 강점인 팀워크를 저해하고 장기적인 성장을 방해했다는 반대의견도 만만치 않은 상황이다. 따라서 우리 기업에서 성과주의 임금제도는 어느 정도의 양적 성공을 거두고 있지만 한편으로 부족한 질적 성공을 위해서 보완이 시급한 실정이다.

우리나라 성과주의 임금의 문제점

우리나라에서 성과주의 임금은 '동기부여, 재무성과 향상, 우수한 인재 확보-유지'에 긍정적 효과를 거두었다. 하지만 국내기업들은 급격하게 미국식 성과주의 임금으로 확대에 따라 ▲성과주의 임금에 대한 인식이 올바르지 않음 ▲단기성과에 초점 ▲개인별 보상의 과도한 격차 ▲금전적 보상에만 치중 ▲결과 지향에 따른 임금결정 폐해 ▲성과평가의 불신 등 다양한 부정적 효과를 노출하고 있다.

일본의 경우도 2000년 성과주의 진전이 있는 가운데 성과주의 문제점이 지적되었다. 일본 사회경제생산성본부 '2001년판 일본적 성과주의에 관한 보고서'에 의하면 '단기성과 추구, 연대감의 상실, 부하 등 후계자 육성의 경시, 도전정신 상실, 노력과 과정에 대한 평가에 불만' 등의 문제점이 거론되고 있다. 즉 인건비 절감 목적의 성과주의는 차별임금으로 동기부여하려고 했으나, 눈앞의 성과 향상만을 추구함에 따라 연대감이나 의사소통을 악화시키고 사기를 저하시킨다는 것이다. 이러한 문제로 인해 국내 기업들은 지속적인 경쟁우위 및 미래 성장 동력 확보라는 새로운 도전에 직면하고 있다.

성과주의 임금에 대한 인식이 올바르지 않다

성과주의 임금은 조직내부에서 구성원간의 경쟁이 아니라 시장에서 경쟁이라는 점이다. 하지만 우리 기업들은 성과주의 임금을 조직내 직원간의 경쟁을 통해 성과를 향상시키는 메커니즘이라는 일반적 인식을 갖고 있어 문제이다. 이러한 올바르지 않는 인식에 따른 우리 기업의 성과평가와 보상차별화는 과도한 경쟁의식을 유발하여 구성원간, 부서간 협력을 저해한다. 특히 이러한 인식은 조직내부의 치열한 생존경쟁을 초래하므로 인해 정보공유를 저해하여 조직성과를 방해하고 있다.

단기적 성과에 초점을 두고 있다

우리나라 기업들이 성과주의의 도입으로 단기적 성과에 초점을 맞추고 있어 장기적 성장기반이 취약하다. 단기목표에 치중해 성과가 쉽게 나는 현안과제와 비용절감에만 초점을 두고 지속성장을 위한 투자와 인재육성에는 소홀하기 쉽다. 재무성과, 단기 실적 등 단기지표만을 중시할 경우 장기적 성장기반 마련이 곤란하다. 단기적 성공에 치중하면 빠른 변화, 과감한 투자, 도전을 회피하게 된다. 당장 성과를 낼 수 있는 인력만을 중시하고 장기적 안목으로 인재를 양성하는데 미흡하다. 특히 기업 경쟁원천이 유형자산에서 무형자산으로 변화하고 있어 재무성과와 함께 미래성과를 좌우하는 품질, 서비스, 혁신 등 비재무성과도 중시-관리해야 한다. 또한 조직분위기가 위축되고 일 자체에 대한 보람을 등한시 하여 우수인재 유출 등의 부작용을 초래한다.

개인별 임금의 과도한 격차이다

연봉제 등 성과주의 임금이 실시로 임금등급 폭이 도입초기보다 시간이 지날수록 점차 커지고 있다. 두산그룹의 경우 동일 직급내 임금격차는 1994년 5%에서 2001년 20~40%로 확대됐고, 삼성전자, 제일제당의 경우 60% 이상으로 나타났다. 하지만 성과에 따른 과도한 임금격차는 보다 많은 임금을 받는 일부 구성원만 동기부여를 시키고 그렇지 못한 대부분의 구성원은 오히려 사기 저하를 초래하기 쉽다. 즉 과도한 임금격차는 단기적으로 동기부여가 되는 것처럼 보이나 장기적으로 치열한 경쟁을 초래하여 팀-부서간 협력 저해, 정보공유 미흡, 조직분위기 경직, 성과피로도 등으로 사기저하를 가져와 오히려 조직효과를 저해하게 된다는 것이다. 특히 국내 기업들의 경우 대기업과 중소기업간, 정규직과 비정규직간 임금격차도 커지고 있어 사회적 문제로 대두되고 있는 실정이다. 반면 일본 기업들의 경우 변동적 상여는 2개월 정도 차이를 나타내고 있어 그 격차가 크지 않다. 미국 기업들의 경우도 브로드밴딩(broad banding)을 통해 직무등급을 절반 수준으로 줄여 과도한 임금격차가 발생하지 않도록 하고 있다.  

금전적 보상에만 치중하고 있다

임금이 현금 중심의 금전적 보상에 치중하고 있다. 하지만 연봉, 성과급 등 금전적으로 성과를 보상해야만 동기부여가 되는 것은 아니다. 특히 현금위주의 보상은 아직 연공급 중심인 상황 하에서 인건비를 증가시켜 큰 부담을 주게 된다. 총보상의 구성은 급여, 성과급, 복리후생, 교육훈련 등 다양하게 이루어져야 한다. 우리나라 성과배분제도의 지급형태는 노동부의 2008.8 조사결과에 의하면 현금(특별상여금/수당) 94.9%, 우리사주 등 주식 2.8%, 사내복지기금 1.2%, 스톡옵션 1.2%, 기타 순으로 지나치게 현금 중심으로 이뤄지고 있다.

결과 지향에 따른 임금결정으로 폐해가 크다

성과주의 임금은 '결과' 위주의 단기목표 달성 여부에 따라 개인별 임금을 결정한다. 이로 인해 결과 지향이 지속가능경영을 저해하고 있다. 성과관리의 초점이 투입이나 과정보다 결과에 두고 있어 미래성장을 위한 노력은 상대적으로 등한시 하게 된다. 대부분 국내 기업들이 핵심 성과지표로 당해 연도의 영업, 매출과 이익 등 재무성과를 중시하는 반면, 신사업 발굴과 교육투자, 부하 등 후계자 육성 등 지속성장을 위한 노력을 소홀히 하고 있다. 예를 들어 결과지상주의로 미국 기업 중 엔론사, 월드컴, 타이코인터내셔날, 제록스 등에서 CEO들이 스톡옵션, 보너스 등을 받기 위해 회계부정과 장부조작을 통해 기업 성과를 부풀려 파산하게 만들었다. 우리나라 기업도 SK 등 상당수 기업에서 분식회계 사실이 적발되어 어려움을 경험한 바 있으나 사외이사 도입 등 투명경영을 통해 극복한 경험이 있다.

성과평가의 불신이다

성과주의 임금에 대한 성과평가관리가 매우 미흡하다. 목표관리, 성과측정 및 평가피드백 미흡 등 성과관리제도의 부실로 성과주의 임금의 필수조건이라 할 평가의 공정성이 아직 신뢰받지 못한 실정이다. 예를 들어 노동부의 2005년 조사결과에 의하면 성과주의 운영상의 문제점으로 평가의 공정성 60.4%로 가장 많이 나타나 평가결과에 대한 불신이 크다. 국내기업의 경우 승진대상자 중심으로 상위평가를 부여하거나 중간평가를 중심으로 집중하는 관행이 여전이 남아 있다.

따라서 우리나라도 이제 미국, 일본 등 선진국 제도를 무조건적으로 모방하는 수준에서 탈피하여 개별기업 차원에서 고유의 기업문화를 토대로 향후 성과주의 임금제도에 대한 명확한 방향성을 재설정할 필요성이 있다. 

우리나라 성과주의 임금의 발전방향

우리나라 성과주의 임금의 다양한 문제를 해소하기 위한 미래 임금전략의 새로운 방향은 ▲외부시장유연임금(market sensitive based pay) ▲변동적 성과급(variable performance-based pay) ▲위험공유 파트너십 ▲공헌할 수 있는 탄력적 기회 ▲수평적 승진 ▲고용가능성 ▲팀 공헌과 함께 ▲고임금(high base pay) ▲성과성공 공유 ▲고용안정(employment security) 보장 ▲보다 더 작은 임금격차(smaller pay differences) ▲내부승진 ▲전사적 정보 공유 ▲교육훈련 등을 실시함으로써 고참여(high commitment)를 하는 조직을 만들어 우수한 인재를 유인하고 유지할 수 있도록 하는 것이다. 

우리나라 기업들은 현재 매년 종업원의 임금인상, 향후 글로벌 경쟁력은 있는가, 정년연장의 시대, 성과주의 임금은 어떻게 할 것인가, 한국형 성과주의 임금은 어떻게 추진해야 할 것인가 등 다양한 성과주의 임금과제를 갖고 있으며 이를 어떻게 해결해야 할 것인지 고찰해 보자. 

한국형 성과주의 임금 토대가 구축돼야 한다

우리나라 기업문화에 맞는 성과주의 임금 토대가 구축돼야 한다. 미국식과 일본식 성과주의 임금은 경쟁력을 갖지 못하게 한다. 선진국을 따라 하는 임금제도 모방은 경쟁력을 갖지 못하고 도태될 수밖에 없다. 따라서 우리나라 기업들은 제도의 기획-설계에서 도입-운영-정착까지 전 과정에서 기능하는 의식, 행동관습, 그리고 기업문화(가치관-행동양식)의 일부 등에서 한국형 성과주의 임금토대를 구축해야 한다. 특히 우리나라 기업에서 성과주의 임금제도에 대한 직원의 신뢰감과 납득성이 낮기 때문에 이를 제고하기 위해 지속적인 노력을 더욱 필요로 한다. 이를 위해 방안의 하나는 최고경영자의 제도혁신 방안 및 방향성이 현장 제일선에 빨리 전달되고, 거꾸로 현장의 솔직한 의견이 위로 전달되는 쌍방향 커뮤니케이션을 구축하는 것이다.

또한 우리나라 기업들의 성과주의 임금은 무한경쟁을 지향하는 플러스섬게임(plus-sum game)이 아니라 단순한 영합게임(zero-sum game)1)으로 변질되고 있다고 말할 수 있다. 또한 승자가 모두 가져가는 것으로 잘못된 인식을 갖고 있다(all or nothing). 이에 우리나라 조직문화에서 젊고 능력과 역량이 우수한 사람들은 성과주의 임금을 선호하는 경향을 갖고 그러지 못한 대부분 사람은 선호하지 않아 드러나지 않지만 심각한 문제를 안고 있다. 그런 이유로 미국식 직무급을 무조건적으로 모방하다보니 우리나라 기업문화에 맞지 않아 연봉제 도입에 실패하는 사례도 자주 보이고 있다. 개인의 성과와 임금은 보다 많아진 것 같은데 단기성과 추구, 지식공유 및 팀워크 미흡으로 조직성과와 임금은 오히려 저하된다. 사실 성과주의 임금은 개인별 목표설정을 통해 목표달성을 동기부여하는 것이며, 이 목표달성은 조직 내에서 개인간 경쟁이 아니라 시장에서 경쟁을 통하여 이루어진다는 것이다. 따라서 우리나라 기업문화에 맞는 성과주의 임금제도를 마련해야 한다.

적정한 임금격차로 공정성과 납득성을 높여야 한다

임금격차가 적정하게 결정되어 공정성과 납득성을 제고해야할 것이다. 개인별 큰 임금격차는 구성원의 동기부여, 팀워크, 조직 활성화에 나쁜 영향을 미친다. 런던 비즈니스 스쿨(Business School)의 린다 그래튼 교수에 의하면 "기업활동이 복잡해지고, 혁신의 중요성이 증대할수록 구성원간에 경쟁보다는 협력적 분위기를 조성하는 것이 효과적이다"라고 주장하고 있다. 미국의 경우 초기 고과등급에 따라 최하위 고과등급은 임금을 삭감하기도 했으나 효과가 없어 플러스섬 방식으로 바꾸었다. 삼성전자의 경우에도 최근 비누적식 방식에 따른 과도한 급여 변동에서 누적식 연봉제로 바꿔 장기적 성과주의로 전환했다. 과거 능력가감급의 차등폭이 능력급의 +70%~-70% 정도로 종업원이 느끼는 성과피로도가 컸기 때문이다. 따라서 성과주의 임금은 좋은 성과를 얻은 사람에게 좀 더 많은 임금을 지급하는 플러스섬게임의 임금지급방식이어야 하고 임금삭감 등 제로섬게임은 바람직하지 않다. 특히 인적 특성의 경우 우수성과자와 저성과자 중심으로 차등폭 확대, 핵심인재의 임금2)은 강화하되 조직의 대부분을 차지하는 중간성과자들은 차등폭을 축소하여 기업에 대한 충성심 및 팀워크를 제고해야 한다.

임금수준 및 임금구성 체계가 합리적이고 공정해야 한다

임금수준 및 임금구성체계가 합리적이고 공정해야 한다. 만일 임금수준 및 임금구성체계가 공정치 못하다고 인식되면 조직성과에 매우 부정적 영향을 미친다. LG그룹은 임금수준 및 임금구성 체계의 공정성을 높이기 위해 1990년대부터 전사 차원에서 임금만족도 조사를 한 후 반영하고 있으며, 한국IBM 등 외국계 기업은 조직성과와 경영전략, 경영환경, 조직분위기 등 조직내외부에 문제를 보이면 수시로 설문조사를 통해 해법을 찾고 있다. 또한 미국 크라이슬러사의 관리자에 대한 총보상은 기본급(base) 75%, 상여(bonus+options) 25% 등으로 구성되어 있는 반면 독일 다이믈러 벤츠사의 관리자에 대한 총보상은 기본급(base) 40%, 상여(bonus+options) 60% 등으로 구성되고 있다. 일본 도시바의 관리직에 대한 총보상은 기본급(core pay) 42%, 직위 및 고과(position & rank) 21%, 상여(bonus) 37% 등으로 구성되어 성과에 따른 임금의 비중이 매우 높게 나타나고 있다. 따라서 개별 기업의 임금수준에 있어서 성과와 연계하여 이뤄지는 임금차별화가 직원간에의 납득성을 높인다는 인식을 갖도록 정기적인 종업원 설문조사, 임금만족도 조사 등을 통해 합리적으로 이뤄져야 한다.

개인성과와 집단성과의 적절한 조화가 필요하다

개인성과와 집단성과의 적절한 조화가 필요하다. 성과주의 임금은 초기 개인성과 중심으로 운영되었다. 그러나 개인성과는 동기부여, 팀워크, 정보공유 등에 아주 나쁜 영향을 미쳐 집단성과를 통해 그 기능을 제고하여 왔다. 한국IBM의 경우 초기 개인성과를 중심으로 연봉, 성과급을 결정했으나 지식공유 미흡, 팀워크 저조로 조직성과에 부정적 영향에 따라 개인성과+집단성과+조직성과에 적정한 가중치를 두고 결정하고 있다. 또한 삼성전자의 경우도 사업부에 따라 성과임금의 편차가 매우 커 문제를 갖고 있었다. 성과가 좋은 사업부는 이익배분(profit sharing)을 최대 50%까지 지급받는 반면 성과가 저조한 사업부는 이익배분 0%로 부서간에 큰 위화감을 조성하고 있는 실정이다. 동사의 2013년 초과이익분배금(PS)은 반도체사업부 18%, 이미징사업부 12%, 무선사업부 50%, 영상디스플레이사업부 50%, 생활가전사업부 12%를 지급했다. 물론 생산성 인센티브(PI)를 일정하게 배분하여 보완하고 있지만 미흡한 실정이다. 이에 따라 직원들은 많은 업무성과를 창출할 수 있는 사업부로 이동을 원하고 있다. 따라서 임금 중 기본급(base pay)은 개인성과평가를 중심으로 하고, 성과급(pay for performance)은 개인성과평가+집단성과평가(팀평가)+조직성과평가를 통해 종업원들이 공정하게 배분되고 있다는 인식을 갖게 해야 한다.

금전적 임금과 함께 비금전적 임금도 제공해야 한다

금전적 임금과 함께 비금전적 임금도 제공해야 한다. 미국의 시그나(Signa) 회사는 종업원에게 총보상명세서를 주어 모든 종업원들이 보상과 삶 전체에 걸친 재정계획 및 실제 소득에 대해 세밀한 정보를 제공하고 있다. 보상의 구성항목은 회사의 보상방침, 현재보상(기본급, 변동급), 각종 복리후생, 휴가의 가치, 의료보장, 의료보험, 연금, 사망시 급여 및 보험, 퇴직플랜, 저축 계획 등이다. 그러나 우리나라 기업들은 대부분 현금 중심의 임금을 지급하고 있어 현금으로만 임금을 지급하다보면 아직 연공중심 운영과 임금인상률이 높아 인건비 증가에 큰 부담을 갖게 되고 기업경쟁력 약화를 초래하게 된다. 이에 따라 총보상(total compensation) 관점에서 금전적 임금과 함께 비금전적 임금도 제공해야 한다. 따라서 조직구성원들은 금전적 이유만으로 일하지 않고, 금전적 지급만으로 동기부여되는 것도 아니므로 인정, 경력개발 기회, 승진승격 등 비금전적 임금도 적절히 제공해야 할 것이다. 특히 우수한 인재들은 금전적 임금 이상으로 인정 및 직위, 경력개발(CDP), 학습기회, 고용안정, 도전적인 직무, 가족여행 등 안정적이고 매력적인 직무환경을 중시하고 만족하는 경향을 보이고 있다.

인재육성형 임금제도 및 평가제도의 활성화이다

인재육성형 임금제도 및 평가제도의 활성화이다. 단기성과에 치중하여 인재활용만 중시하는 미국식 임금시스템은 기업의 지속가능성장(Sustainable Growth)에 치명적 약점을 노출할 수 있다. 특히 우리 기업의 성과주의 임금제도는 단기실적에 치중하여 인재육성에 더욱 취약성을 보이고 있다. 따라서 평가의 공정성을 높여 구성원의 장점은 살리고 단점은 보완할 수 있는 인재육성형 평가시스템을 만드는데 최선의 노력을 필요로 한다. 특히 평가의 주관성을 극복하기 위해 평가자의 훈련이 반드시 선행되어야 한다. 직급이 높아질수록 평가가 쉽지 않으며, 특히 CEO의 평가는 단기간에 이뤄지기 어렵고 정확하게 평가하려면 장기간을 필요로 한다.

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1) 전체 예산이 한정되어 있어 성과가 나쁜 사람의 몫을 뺏어 성과가 좋은 사람에게 주므로 동기부여 효과가 낮기 때문에 목표기준보다 높은 성과를 내면 임금을 지급하는 플러스섬게임의 임금전략을 실행하도록 해야 한다.

2) L그룹, S그룹의 사례에 의하면 핵심인재의 임금은 중간성과자들의 2배에서 5배 정도를 지급받는다고 한다.