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복합위기 시대 HR 리스크 - 끊이지 않는 산업기밀 유출 [더플랩]
복합위기 시대 HR 리스크
- 끊이지 않는 산업기밀 유출, 산업스파이 올해만 3백여 명 검거
코로나 이후 비대면 근무환경 전환 수요 및 Tech 산업 활성화에 따라 최근 HR부서의 역할이 급변하고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 기업 규모와 상관없이 사내 리크루터 조직 확대를 통하여 수시로 주요 우수 인재를 확보하고 채용한다는 것이다. 과거 기업들은 대규모 공채를 통하여 신입사원을 채용하고 장시간 입문 교육과 OJT(On the Job Training), 그리고 도제식 교육으로 진행되는 인재육성(Making) 전략을 사용했으나 최근 급변하는 경영환경에 따라 인재의 즉시 전력화를 위하여 확보(Buying) 전략으로 급격히 변화하고 있다. 특히, 기술 기반 Tech기업이 유니콘 기업으로 빠르게 성장, 기존 대기업 등을 위협하면서 이러한 추세는 더욱 확산되고 있다.
차별적 기술역량 확보 및 보유가 기업의 지속가능한 생존을 담보하는 가장 핵심적인 요소로서 이러한 인재를 유치하기 위하여 많은 기업들은 전 세계로 인재 확보에 나서고 있다. 삼성그룹의 이재용 회장도 취임사 중 기술 및 인재확보에 집중하겠다는 선언을 함으로써 이제는 핵심인력에 대한 확보 전쟁 (War for Talent) 시대가 본격화되었다고 할 수 있다.
이런 상황 속에서 지난 11월 28일 경찰청에서 ‘산업기밀 유출 사범 특별단속’ 결과를 발표해 이목이 집중되고 있다. 22년에만 317건이 단속되었는데 놀라운 점은 이는 작년 대비 1백 건 가까이 늘어난 수치라는 것이다.
<자료 : 경찰청>
유출 유형별로 보면 영업비밀 유출 사건이 75건(74.2%)으로 가장 많았고 산업기밀 유출 11건(10.9%), 업무상 배임이 15건(14.8%)으로 뒤를 이었으며, 이중 국가 핵심기술 유출 사건도 6건이 포함되었다. 산업 기밀 유출은 기술 특허와 첨단 기술 뿐만이 아니라, 일반적인 영업기밀 등에 대한 유출이 대다수인 점을 고려하면 전 직무에 있어서 고르게 나타나고 있다고 봐야 할 것이다.
해외 유출 현황을 보면 중국이 26건으로 가장 많았고 미국이 7건, 그리고 일본, 대만, 말레이시아, 우크라이나가 각각 1건이었다. 유출 분야의 경우, 기계 63건, 정보통신 40건, 자동차∙철도 37건, 전기∙전자 30건, 반도체 7건, 디스플레이 6건이었고 지난 12월 5일 중국기업에 디스플레이 기술을 유출한 전 대기업 직원들이 2심에서 유죄판결을 받았다.
산업 기밀 유출 사례가 증가하는 원인으로는 최근 가속화 되고 있는 △평생직장 개념의 붕괴 △구성원의 기업윤리 의식 저하 및 관련 교육 부재 △사회적 통제 시스템의 약화 등을 들 수 있다. 기업 HR부서의 기능과 역할에 대한 새로운 과제가 생긴 셈이다. 특히 11월 27일에 경찰청에서 발표하여 언론에 보도된 국내 경쟁기업 간의 배터리분야 인력유출 사건으로 인하여 35명이 검찰 에 송치되었으며, 주요 유출 루트가 ‘채용과정에서 자료제출 요구’였음을 고려하면, 이러한 산업 기밀 유출 사고에서 HR부서의 책임이 매우 무겁다고 할 것이다. 과거 R&D부서에서 주로 다루던 산업 기밀 유출이 이제는 전사 차원에서 좀 더 면밀하게 대응하고 전략적으로 방지해야 하는 상황이 된 것이다.
코로나 이후 복합위기 시대, 사회 전반적인 윤리인식의 악화
지난 2021년 국민권익위가 시민 4,500명을 직업별로 나눠 실시한 설문조사 결과, 사회 전반적으로 부패하다는 인식이 약 69.9%로서 2020년 48.4% 대비 12.5%p 증가한 것으로 나타났다. 포스트 코로나 시대 부패 인식 전망에 대해서는 전반적으로 줄어들거나(28.9%), 변화 없을 것(52.9%)이라는 답변이었지만, 오히려 증가할 것(18.1%)으로 응답한 경우도 적지 않았다. 한국 체류 외국인 기업가의 경우 늘어 날 것(24.5%)이라는 답변이 다소 높았는 데 주요 사유로는 ‘의사결정의 단순화로 인한 권한 남용’과 ‘업무시 대면접촉 감소로 인한 통제시스템 약화’를 들었다.
<자료 : 국민권익위>
팬더믹 이후, 조직 내 개인의 자율성이 확대되고 기업 문화가 유연해지는 등 동적요소에 대한 제고로 전반적인 사회 자율성이 증가된 반면, 기업 내 감시와 통제 시스템이 약화되어 발생하는 다양한 리스크 역시 면밀하게 대비해야 한다. 특히, 복합위기 시대 도래에 따른 부동산 경기 악화 및 대출 금리 상승, 투자 손실 확대로 인한 개인 재무사정 악화로 직업윤리의식이 도전을 받고 있는 상황에서 HR부서에서는 이러한 휴먼 리스크 관리에 대한 면밀한 대응이 요구된다.
한국정보통신윤리학회장을 역임하고 있는 손연기 교수는 “4차산업 혁명 시대에도 ‘윤리’가 시대 정신이 되어야 한다.”고 지적하며 비대면 및 디지털 기술의 발달은 인간에게 분명히 편리함과 윤택함을 제공해주지만 그 이면에 역기능과 부작용을 고려하여 윤리 의식이 이러한 역기능과 부작용을 극복하는 견제장치가 되어야 한다고 제언했다. 비대면 경제 시대에 앞다퉈 기술 인재를 확보하고 보유해야 하는 막중한 임무를 수행해야하는 HR부서에 시사하는 바가 크다.
Financial Risk, Business Risk를 넘어선 Human Risk 시대에 대한 대응
복합위기 시대의 기업경영은 불확실성을 제거하고 예측 가능한 위험 요인들을 선제적으로 제거해야 한다. 특히 리스크 유형은 과거에 비해 상당히 다변화∙복잡화되고 있음에 따라 이러한 관점에서 다양한 시나리오 플랜을 설계하고 대비해야 한다. HR 리더의 경우 채용, 기업문화, 인력운영, 리더십 등에 문제가 없는지 분석하고 검증해야 한다.
경쟁 기업 인재에 대한 부당 스카우트 행위의 경우, 이미 여러 판례를 통하여 ’개인의 직업선택의 자유를 과도하게 침해해서는 안 된다’는 대원칙 하에, 집단적 이동이나, 채용의 목적 및 의도, 해당 직원이 사업 활동에서 차지하는 비중, 유인·채용에 사용된 수단, 통상적인 업계의 관행, 관련 법령, 사업활동 등에 비추어 부당 행위로 본 사례도 다수 있다. 특히 부정경쟁방지법 및 공정거래 관련 법규에 위반 됨에 따라 경업금지 서약 및 전직금지 관련 다양한 조건 등을 사전에 살펴봄으로서 다양한 리스크를 사전에 예방할 필요가 있다.
또한 향후 재직 및 퇴직 시 반드시 기업 내부 기밀 등을 활용할 사례 등이 발생함에 따라 주요 리스크가 높은 직무 및 리더 선임 시에도 면밀하게 검증할 필요가 있다. 이를 통하여 부정행위, 비 윤리적 행위에 대한 인식도 등을 복합적으로 진단 및 다양한 데이터를 통하여 HR운영에 적극적으로 활용할 필요가 있다.
복합위기, 구조조정의 시대 Beautiful Farewell : HR Risk의 핵심
2023년도 경제시계제로 환경에서 많은 기업들이 희망퇴직이나 구조조정을 계획하고 있다. 최근 언론 기사에 따르면 건설, 유통 및 금융업계 등 전방위적으로 구조조정을 계획하고 있으며, 스타트업계 역시도 대규모 구조조정을 계획 중이거나 실시하고 있다. 상당수의 기업들이 대상 후보자를 선정하여 최근 3개년도 평가결과 등을 기준으로 대상에게 통보, 자발적 희망퇴직을 실시하게 된다. 특히 15년차 이상의 근속기간이 긴 직원, 50세 이상의 회사에 헌신한 많은 인력들이 대상이 될 것으로 보인다.
오랜 기간 국내∙외 인사 분야에 종사한 전문가들은 한국의 기업들은 구조조정 시기에는 떠나는 직원에 대한 배려와 관심이 부족하다고 입을 모은다. Washington University의 Holmes 교수와 Rahe교수는 공동 연구를 통하여 일생 기간 겪는 여러가지 상황들의 ‘Stress Scale’를 발표한 바 있는데, 이 중 타의적 실직(Dismissed from job)은 심각한 질병에 버금가는 수준의 높은 스트레스를 겪게 된다고 지적했다.
불가피하게 직원들이 회사를 떠나게 되는 경우에는 무엇보다도 진심어린 배려를 통해 HR Risk가 발생하지 않도록 관리해야 한다. 오랜 기간 조직에 헌신한 시니어가 퇴직 과정에서 회사에 서운한 감정을 가질 경우, 그들이 보유한 업무 지식과 경험, 네트워크, 기존 조직의 약점 등은 즉각 회사에 리스크로 돌변할 수 있다. 따라서 퇴직자 선정에 대한 명확한 기준 정립, 외부기관을 활용한 전문적 진단이 필요하다. 회사와 HR에서는 이러한 조치가 상호 미래를 위한 유익하고 의미있는 이별로 이어질 수 있도록 절차와 보상 제도를 잘 점검한다면 앞서 언급한 산업 기밀 유출 Risk를 방지하고 안정적인 경영 환경을 지속할 수 있을 것으로 판단된다.
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2022-12-19
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ③ [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ③ 2022년 위기 : IMF, 금융위기와 비교
2020년 초 전 세계는 팬더믹의 공포로 오프라인 경제 활동이 거의 중단되었고, 금융과 실물시장을 중심으로 유래없는 충격이 가해져 가계과 기업, 사회 전반적으로 많은 영향을 받았다. 반면에 이러한 팬더믹 공포는 예상치 못하게 비대면 경제를 매우 활성화시켰다. 얼어붙은 소비 심리를 부양하기 위해 대부분의 국가는 경쟁적으로 저금리∙공공 중심의 양적완화에 공을 들였다. 투자 확대 수혜를 입은 벤처, 스타트업이 먼저 활성화되었고 일반인들에게는 익숙하지 않았던 시드(Seed), 시리즈 A∙B, 유니콘 등은 이젠 직장생활을 하고 있는 모든 사회인들에게 제법 친숙한 용어가 되었다. 또한 일자리 ‘부익부 빈익빈’ 현상으로 사상 초유의 구직난과 구인난이 동시에 발생했고, 이러한 여파로 IT업계의 초 고임금, 인재확보, 대퇴사 및 대전환시대 등 그동안 경험하지 못한 현상들이 HR이슈로 급부상하여 인사분야에 있어서도 급격한 패러다임 변화가 요구되었다.
그러나 3년이 채 지나기도 전에 상황이 정 반대로 바뀌었다. 미국 발 금리 인상, 우크라이나 전쟁으로 인한 원자재, 에너지 공급난으로 거시경제 환경이 갑작스럽게 얼어붙고 글로벌 증시 하락, 투자 경색으로 인한 기업 실적 악화로 새로운 ‘복합위기’ 시대가 도래하고 있는 것이다.
이러한 현상은 20여 년 전 IMF 시기 이후 2001년부터 시작된 ‘닷컴 버블’ 붕괴 현상과 상당한 유사점이 있다. IMF 시기 이후, 금융업과 제조업의 구조조정 여파로 인하여 기존의 ‘수출주도형’ 산업구조가 급격하게 외국계·소프트 산업 중심으로 개편되고, IMF의 고환율 환경이 오히려 수출 경쟁력이 높아지면서 98년부터 무역수지는 흑자 전환했다. 2000년에는 전년 대비 수출이 약 20% 증가하고 기업들의 구조조정이 성공적으로 완료되면서 자금여력이 확보되었고 이는 마침내 ‘사내벤처’ 열풍과 함께 IT 창업 붐으로 나타났다. 대전환·대퇴사 시대가 열리게 된 것이다.
한국은 1997년 아시아 외환위기 일명 IMF 위기와 2008년 글로벌 금융위기까지 최근 2차례의 위기를 경험했다. 2022년에 맞이한 현재 상황에 대해서는 상반된 의견이 존재한다. 기존 위기의 확장과 무역수지 악화에 따른 단기 자본 조달의 문제로 IMF 위기 경험이 반복되는 것이 아니냐는 우려와 함께, 동시에 국내 산업·경제부문의 구조적 문제 개선을 위한 계기가 될 수 있다는 시각도 있다.
경제환경과 시대현상은 지속적으로 반복된다. 그렇기 때문에 현재의 위기도 과거의 해결 사례를 통하여 효과적으로 대응할 수 있는 것이다. 현재의 위기와 과거의 사례를 HR의 관점으로 진단하고 전략적 비즈니스 파트너로서의 HR부서의 역할에 대해서 재고해 볼 필요가 있다.
1997년 IMF 아시아 외환위기 – 직무 중심의 성과주의, 한국에 상륙하다
아시아발 금융위기로 인하여 원/달러 환율이 840원에서 2천원대로 갑작스럽게 상승하면서 해외 단기 차입을 확대한 국내 주요 대기업 및 금융사들이 타격을 입었고 연이은 부실기업 처리 (빅딜 및 워크아웃 등), 부도 및 도산 되었다. 이러한 위기를 극복하기 위하여 IMF를 통하여 구제금융을 받은 한국경제는 강도 높은 기업 구조조정 및 경제개혁을 실시하게 되었고, 이에 따라 우리나라 HR는 '구조조정'의 시간이었다. 대규모 정리해고를 통한 실업증가와 노동수요 위축 등으로 HR에 있어서’성과주의’가 도입되었다
HR제도 있어서도 ∆ 연봉제 도입 (호봉제 축소) ∆ 팀제 운영 (부과제도 폐지) ∆ 성과관리 체계 강화 (MBO 및 KPI제도 도입) 등 글로벌 Standard에 따른 새로운 HR제도도입이 본격화되기 시작했다. 직급 및 연공서열 중심의 기업의 조직문화는 팀제 기반 직책 중심의 조직체계로 변경되었으며 ‘부-과-계’ 형태의 조직 인플레이션을 최소화하고, ‘팀’을 통한 조직체계의 효율화 및 지휘계통의 단일화 ·통일화를 추진하게 되었다.
또한 직급에 있어서도 직책 중심의 직급체계 변화를 통하여 ∆직급 체계의 단순화 ∆ 직위 ·직무중심의 운용 ∆ 직무가치 중심의 HR체계가 운영되었으며 직무분석과 직무평가가 한동안 대한민국 주요 대기업의 HR 혁심의 핵심 키워드로 운영되었다.
[그림1] IMF 이후 국내 주요 기업의 직급체계 개편 방향
이러한 직무 중심의 성과주의는 기존의 연공서열 중심의 조직문화체계를 변화하는 데 기여한 바는 크나 고용유연화를 전제로 한 성과주의 문화는 노동환경의 경직성에 따른 부작용 역시 상당히 컸다. 특히, 성과급 비중 확대로 인하여 대기업 중심의 인건비 상승으로 대기업과 중소기업간의 임금격차가 본격화되기 시작하였고 인당 인건비의 급격한 상승 등이 본격화되기 시작하였다.
[그림2] 대기업 대비 중소기업 평균임금 비중 변화 추이 (출처 : 중소기업연구원)
2008년 글로벌 금융위기– 위기관리 대응을 위한 조직의 변화, 그리고 핵심인력와 비즈니스 HR
글로벌 금융위기는 인재에 대한 재정의를 통한 인당 생산성 그리고 미래가치에 대한 투자적 개념으로 인재의 개념을 전환시켰다. 특히, 글로벌 금융위기는 기업마다 경영환경 특성에 따른 전략의 차별성으로 기업 자체의 경쟁력이 차이가 발생함으로서 인재정책에 대한 기업전략을 대폭적으로 수정하게 된다.
2000년대 중반부터 국내 대표그룹의 ‘천재론’에 입각한 국내 모든 기업은 핵심인재를 집중하기 시작한다. 국내 대표기업의 단 시간내에 글로벌 초일류 기업으로 도약은 국내 기업 전체적으로 ‘인재’에 대한 중요성을 각인시키는 사례가 되었으며, 인재확보를 위한 기업간의 경쟁은 전쟁으로 표현되는 ‘인재전쟁 (War for Talent)’가 본격화되었다. 모든 기업이 핵심인재확보 및 육성을 위한 인재확보 전략 등에 투자하였으며, ‘HiPo인재’ ‘S급 인력’ 등 기업마다 부르는 형태를 다르지만 기업 특성에 맞는 핵심가치-인재상 정립- 핵심인재 정의 및 관리 등에 대한 HR 패러다임을 변화시키는 시기였다.
또한 HR의 역할을 그동안 전사 관점의 명령과 통제 (Command & Control)에서 벗어나 사업조직에 좀더 밀착적인 지원 기능에 대한 수요가 증가함으로서 HRBP 및 사업HR체계가 중점적으로 부각되지 시작했다. 이 무렵 David Ulrich 교수의 ‘Model of HR Roles’에 의거한 ∆ 전략적 동반자 (Strategic Partner) ∆ 변화관리자 (Change Agent) 등에 대한 개념이 등장하였다.
[그림 3] Model of HR Roles
특히, 외부 경영환경의 변화에 따른 위기관리 대응을 위한 조직설계 및 조직관리 구조 등에 대한 HR에 대한 변화관리 니즈가 증가하였고 , 글로벌 인재관리 체계 구축, 영업조직의 재구축과 영업인력에 대한 동기부여체계의 개선, M&A시장 활성화에 따른 M&A HR전략수립과 매뉴얼 구축 그리고 HR부서의 M&A역량 강화, 차세대 신성장 동력확보에 필수적인 R&D 활동 강화를 위해 조직설계 등 조직관점의 HR 이슈가 새로운 역할로 부여되었다.
경제위기의 시대, HR의 위기와 기회
① HR Risk 관리 : 인재검증
경제위기 시대의 HR은 인재관점에서 ‘기회이자 위기’이다. 즉, 기업경영 현황에 따라 인력의 ‘대이동’과 ‘대퇴사’가 빈번하게 발생함에 따라 어떤 기업에 있어서는 확보의 호기이며 어떤 기업에게 있어서는 위기의 시기이다. 경제활성화 시대보다 위기 시대에는 좀 더 신중한 인재확보 대상에 대한 설정 및 검증이 요구된다. 잘못된 채용으로 인한 기회 손실이 호황기에 비해 비교할 수 없이 기업이 감당해야할 RISK가 증가하기 때문이다. 특히 경력사원 중심의 확보를 ‘면밀한 검증’이 요구되어 진다. 채용대상자가 기업의 여건 악화로 더 나은 기회를 찾아 노동 시장에 나온 인재인지, 역량 미달로 조직에서 떠밀려 나온 인재인지를 잘 가리는 것이 중요하다는 말이다. 글로벌 최고의 컨설팅 기업인 M사의 경우 수차례 이상의 인터뷰 프로세스 및 검증 Tool, 레퍼런스 체크, 도덕성 검증 등을 통하여 잘못된 채용에 대한 Risk를 사전에 예방한다.
출처 : www.upwork.com
② Retention 관리
구성원 리텐션 (Retention)에 대한 각별한 관심이 요구된다. 대부분의 기업들은 경영 사정이 악화되면 인재유지에 대해서는 관심을 덜 갖게 된다. 그러나 오히려 경제위기 시기에는 기업의 ‘생존’과 ‘사업 혁신’을 위한 리더급 핵심인력에 대한 채용수요가 대폭적으로 증가하고, 이에 따른 핵심인력에 대한 고용시장은 더욱 활성화 되기도 한다. 과거 담수기술 및 디스플레이 관련 핵심기술 인력 스카우트 전쟁이 촉발된 시점이 2008년도 금융위기 시점에 발생한 점에 대해서 시사점이 있다. 핵심인력 유출은금전적 보상문제외에 회사로부터 존중받지 못한다는 감정적 문제 등에 중요한 이유가 있는 점에 대해서는 HR부서에서는 비금전적 보상정책 등에 대해서 좀 더 각별한 제도적 보완 등이 요구된다.
③ 사업 전략적 HR기능강화
경제위기 시기에는 무엇보다도 비즈니스 관점에서 HR 니즈를 즉시적으로 파악하고 해결하는 것이 중요하다. 미국 캘리포니아의 HR 시스템 컨설팅 회사인 E.L.골드버그(E.L.Goldberg & Associates)의 설립자인 골드버그는 불황기 HR부서에 대해 '현장 관리자에게 질문하라. 사업 담당자들이 직면하고 있는 도전에 호기심을 갖고 제대로 이해하기 위해 시간과 노력을 투자하라.'고 주문한 바 있다. 즉, 현장부서와 수시로 소통하고 사업분야에 대한 면밀한 이해 및 소통으로 통하여 조직에 대한 초기 리스크를 잠재우고 전략적인 HR기능을 좀 더 활성화 해야한다.
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2022-12-06
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빈 살만의 리더십 [더플랩]
빈 살만의 리더십 : Entrepreneur(기업가)인가? Dictator(독재자)인가?
1985년생 비공식 세계 최대 부자 무함마드 빈 살만 알사우드, Mr. Everything
지난 주 ‘Mr. Everything’이라고 불리고 2천7백조 원을 가졌다고 알려진 세계 최대의 부자, 전제 왕정국가의 왕세자이면서 동시에 총리를 역임해 부와 권력을 모두 가진 빈 살만 사우디 왕세자의 방한으로 대한민국 전체가 들썩였다. 윤석열 대통령 관저를 첫 번째로 방문한 외빈이 되었으며 이재용 삼성전자 회장, 정의선 현대차그룹 회장, 최태원 SK그룹 회장, 김동관 한화솔루션 부회장 등 그와 면담하기 위하여 한국의 그룹 총수들이 총 출동하는 등 방한 전후 며칠 간 모든 언론에는 ‘빈 살만’이 핵심 키워드로 장식됐다. 11월 17일 기준으로 구글 검색어에서 ‘수능’ 다음으로 검색어 랭킹 3위를 기록했으며 우리나라 대통령보다 키워드 검색순위를 앞서는 등 그의 움직임을 언론을 주목을 받았다.
‘Mr. Everything’ 답게 그는 하루 전날 재계 주요 그룹 총수들과 미팅을 요청을 하였고, 요청을 받은 총수는 모든 약속을 취소하고 그와 미팅을 진행하였으며 언론은 어떤 그룹 총수가 빈 살만을 만났는지 실시간으로 취재 경쟁을 했다. 20시간 남짓 머무르는 시간을 위하여 400개의 객실 예약, 40여 장의 방탄유리를 설치하고 침대, 식기와 운동기구를 새로 마련하는 등 ‘역대급’ 방한 이벤트였다.
출처 : 네옴시티 홈페이지
한국의 모든 눈과 귀가 빈 살만에게 집중되었던 이유는 바로 그가 진행하는 ‘네옴시티 프로젝트’ 때문이다. 네옴시티는 총 사업비 5천억 달러 (약 670조 원)를 들여 서울 44배의 면적에 초대형 첨단미래도시를 건설하는 프로젝트이다. 한국의 주력 산업인 건설, 플랜트를 비롯하여 원전, 석유화학, 에너지, 환경, 방산, 스마트시티 및 원자력 등 다양한 분야에서 대규모 해외 진출이 가능하고, 기업의 미래가치와 자금력을 확보할 수 있는 기회가 될 수 있어 모든 기업에서 적극적으로 참여를 추진하고 있다. 건설의 경우, ‘원팀 코리아’를 구성하여 대규모 수주전에 돌입했다.
전 국토의 98.2%가 사막으로 구성되어 있는 사우디에 대규모 토목사업으로 새로운 기적과 활력을 불어넣고 있는 반면 권력투쟁 과정에서 보인 ‘냉정함과 잔인함’, 빈 살만의 리더십을 인사 관점에서 분석해본다.
전통을 타파하는 개혁적 리더십 : 제2의 두바이 기적을 꿈꾸다.
사우디는 이슬람 근본주의인 ‘와하비즘’을 맹주로서 이슬람 국가들 중 가장 보수적인 국가로 평가받고 있다. 불과 얼마 전까지도 관광비자 자체를 발급하지 않았고, 세속 이슬람은 철저히 경계해왔다.
그러한 사우디가 가장 적극적인 개혁정책을 펼치면서 반인권적 규제를 대폭적으로 완화하고 있다. 직장 내에 남녀가 같이 근무하는 것과 여성 운전, 참정권 및 스포츠 행사 참석을 허용했으며 공공장소에 일부 자율복장제 및 독자 여행을 허용했다. 영화관을 개장했으며 방탄소년단, 머라이어 캐리, 저스틴 비버 등 세계 유명 가수들이 사우디에서 공연한 바 있다. 빈 살만은 서구의 주요 언론과도 자주 인터뷰하며 개혁적 지도자 이미지를 어필하고 있다. 이로써 빈 살만은 사우디 청년층의 절대적인 지지를 받고 있고 사우디는 중동 내 가장 주목받고 있는 국가 중 하나로 떠오르고 있다.
특히, 빈 살만은 2016년 ‘Vision 2030’이라는 새로운 국가경제 플랜을 발표했다. 석유 중심의 사우디 경제를 차세대 성장동력 확보를 통하여 도시, 에너지, 문화, 주택, 의료 등 새로운 경제의 패러다임을 변화하는 정책이다. 이중 ‘네옴시티’는 5천억 달러에 달하는 사상 최대 건설·토목·인프라 사업으로서 초대형 첨단 미래도시를 건설하는 프로젝트이다.
과거 셰이크 모하메드 두바이 국왕은 ‘두바이의 기적’을 이끌었고 전 세계는 그의 리더십과 혁신적 사고를 찬양했고 중동의 변화에 주목했으며 그의 정책은 가장 혁신적인 경제 패러다임 개혁으로 인정 받았다. 그 후 20여 년만에 사우디의 빈 살만이 또 다시 중동을 세계 경제의 화두로 올려놓고 있는 것이다.
냉철한 전략가 : 목적은 수단을 정당화한다
빈 살만의 어두운 면을 보여주는 표현 중에 하나가 바로 ‘숙청’이다. 전 워싱턴타임스 칼럼니스트였던 카슈끄지 살해 사건과 반 나예프 전 왕세자의 숙청 및 의문사를 비롯하여 500여명의 왕족을 리츠칼튼 호텔에 감금 및 고문한 사건은 지금이 21세기라는 것을 믿을 수 없을 정도로 충격적이었다. 사우디를 중심으로 중동 권력구조를 개편하기 위하여 예맨 내전 개입하고, 카타르와 단교하고 레바논을 압박하는 등 실력 행사를 아끼지 않았다. 특히, 왕자만 수 백명이 있는 사우디 왕가에서 경쟁자들을 하나씩 제거하고 왕세자로 올라섰으며 사우디 건국의 정신적 토대인 ‘와하비즘’ 보수세력과의 갈등(피의 복수 선언)을 피하지 않으며 실리를 위해 이스라엘과의 관계를 개선하는 등 과업지향적인 사고 및 전략가의 면모를 보여주고 있다.
빈 살만은 어떠한 리더인가 : Hersey & Blanchard 리더십 상황이론 분석
리더십 전문가인 허시(Paul Hersey)와 블랜차드(Ken Blanchard)는 리더 유형과 리더십 효과성 사이에 상황변수가 작용하는 상황적 리더십 모형을 제안했다. 상황적 리더십 이론은 행동적 관점에서 네 가지의 리더십 유형을 제시하며 현재 리더의 행동 특성을 분석한다. 언론에 보도된 빈 살만의 행동적 특성에 기반하여 리더십 유형을 분석해보면 아래와 같이 정리할 수 있다.
상황적 리더십 이론은 리더십을 크게 네 가지 유형으로 나누어 설명한다.
⓵ 지시형 (Directing) : ‘높은 과업행동-낮은 관계행동’으로 의사소통의 초점이 목표달성과 생산성에 맞추어져 있으며, 리더는 계획된 목표의 다성과정과 방법에 구성원들의 활동을 감독하고 통제한다.
⓶ 코치형 (Coaching) : ‘높은 과업행동- 높은 관계행동’으로 의사소통의 초점을 목표달성과 정서적 지원 양쪽에 동시에 맞추고 있다. 구성원의 참여와 아이디어를 장려와 동시에서 높은 과업목표와 강한 통제적 행동을 유지한다.
⓷ 지원형 (Supporting) : ‘높은 관계행동-낮은 과업행동’으로서 배려형 및 구성원 지향적 리어형이다. 일상적 의사결정의 권한은 부하에게 위임하지만 문제해결의 책임은 리더가 지려고한다.
⓸ 위임형 (Delegating) : ‘낮은 관계행동-낮은 과업행동’으로서 방임형 리더로서 의사결정과 과업지향성에 있어서 리더의 개입도가 낮은 편이다.
유형적으로 분석해 보면 우선 빈 살만은 지시형(Directing)에 까깝다고 볼 수 있다.
민주주의 문화에서 지시형 리더는 다소 선호도가 낮은 것이 사실이지만 사우디의 상황은 조금 다르다. 사우디는 교육 인프라도 부족하고 국민들도 교육에 대한 수요 자체가 적어 국가 전체적으로 엘리트 계층이 다른 선진국 대비 상당히 부족한 상황이다. 사우디의 2000년대 문맹률이 17.1%에 이르렀으나(OECD 통계), 빈 살만 집권 이후인 2021년에는 3.7%로 떨어졌다(사우디 교육부 통계). 빈 살만은 문해 교육용 마드라사티 (Madrasati)플랫폼을 제공하고 1,314개 훈련센터 설립 하는 등 사우디 교육 개혁을 위하여 투자하고 있으며 정부 주도로 교육 서비스 질을 높이는 데 집중하고 있다.
이는 국가발전의 1단계로 지시형 리더십 중심의 ‘국가의 자원집중화’를 진행하고 있는 것으로 파악된다. 이러한 지시형 리더십은 참여 구성원의 질적제도 및 수준향상에 따라 코치형 리더십으로 발전 변화될 수 있다. 과거 한국, 일본이 그랬고 최근에는 중국도 초기 산업화 단계에서 엘리트 인적자원의 부족현상에 직면하여 소수 엘리트 중심의 지시형 리더십 중심으로 기초발전 단계 거치고 점차 교육 인프라 수준을 제고하면서 코치형 → 지원형 → 위임형(시스템/프로세스화)으로 진화되는 양상을 나타낸다.
한국 기업의 경우도 지난 7~80년대 산업화 단계에서는 오너의 강력한 의사결정권과 추진력을 바탕으로 초기 성과를 달성했으며 이후 점차 자연스럽게 시대가 요구하는 정신에 부합한 리더십의 모습으로 변화하는 양상을 나타내고 있다.
이에 따라 현재 빈 살만의 리더십은 위 예시와 유사한 패턴으로 하나의 고정적인 리더십의 형태가 아닌 진화형 리더십(Evolved Leadership)인 것으로 볼 수 있다. 특히, 청년계층의 높은 지지와 국민들의 교육열 상승 등은 지금의 지시형 리더십이 코치형 리더십으로 진화할 가능성을 높여주고 있다.
▲리더십 진화 단계
리더십 유형에 따른 구성원 행동 변화 특성
리더십의 변화에 따른 구성원의 성숙도는 네 가지 형태로 변화할 수 있다.
▲리더십 유형별 구성원의 행동변화
첫 번째, 미성숙형 인적자원의 환경인 경우 지시형 리더십을 통하여 구성원들의 성공 경험을 부여하고 변화 동인을 유발함으로써 참여 의욕을 증대시킬 수 있다. 두 번째로 참여를 통해 동기 부여가 된 구성원들은 직무 성숙형으로 전환됨으로서 설득적으로 변하며 거시적 관점에서 통제가 가능하게 된다. 세 번째로는 이러한 설득형 리더십을 통하여 자발적이고 위임적 리더십 반응도로 이행할 수 있다.
이를 위하여 직무적/심리적 부분에 있어서 별개적으로 구성원에 대한 정적요소와 동적요소를 관리할 필요가 있다. 상황적 리더십 모형은 현재 리더십의 역할과 이에 대한 구성원의 대응 수준 등을 분석을 통하여 효과적으로 진단을 할 수 있다는 것에 장점이 있다.
▲상황별 리더십 유형 및 행동 유형
다만 구성원의 직무 이해도, 경험 및 열정 수준에는 차이가 존재하므로 주어진 상황에 맞는 리더의 행동과 영향력, 대응전략 등을 마련해야한다.
빈 살만의 경우, ‘Vision 2030’ 달성을 위한 리더의 역할을 지시적+코치형 리더십의 병행전략을 기본 방침으로 사우디 경영을 추진하고 있는 것으로 보인다. 지시적 리더십에 기반하여 사회적 인프라 및 시스템에 대한 과감한 변화를 추진하고 청년층의 교육 투자 및 개방성을 주도함으로서 의욕적 사고를 함양하는 형태로서 사우디 전체적인 사회 대변혁적인 측면에서 과감한 리더십 실험을 하고 있다고 판단할 수 있다. 그 실험의 결과로 나타날 미래의 사우디가 과연 성공적인 모습일지 귀추가 주목된다.
특히 최근 글로벌 복합위기 환경에서 여러 국가와 기업의 리더들은 위기 대응과 성과 창출을 위한 ‘강력한 리더십’ 유형으로 전환하고 있는 추세이다. ‘조직의 생존’이라는 절대절명의 과제 앞에서 Hersey & Blachard의 상황적 리더십 이론이 말하는 ‘위임적 리더십’은 당분간 자취를 감추는 것이 아닐까 하는 우려의 목소리도 들리고 있다. ● 지금 더플랩 인사이트에 방문하시면 더욱 다양한 HR 콘텐츠를 만나실 수 있습니다.
2022-11-21
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ➁ [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ➁ 메타와 트위터 發 공포, 구조조정의 역습
11월, 글로벌 SNS 기업인 트위터(Twitter)와 메타(Meta)로부터 충격적인 소식이 순식간적으로 전 세계에 확산되었다.
코로나 팬데믹으로 촉발된 ‘비대면 경제'로 사상 초유의 실적을 기록한 글로벌 IT기업들의 기쁨은 잠시, 갑작스럽게 시작된 우크라이나 사태에 따른 환율 및 금리 인상으로 인한 경제 위기로 사상 초유의 주가 하락과 구조조정을 실시하였다.
트위터(Twitter)는 11월 4일 새벽에 직원의 절반인 3,700명을 해고하였으며, 경쟁기업은 메타(Meta) 역시 직원 13%인 11,000명을 해고하였다. 트위터(Twitter)를 인수한 일론 머스크는 직원 중 절반을 해고한 이유를 ‘적자’로 밝혔다. 하루에 4백만 달러 이상의 손실이 나기 때문에 대량 해고는 어쩔 수 없다는 입장이다.
메타(Meta)의 CEO인 마크 저커버그는 “메타(Meta)의 역사상 가장 큰 변화를 알린다”라며 “슬픈 순간이지만 다른 길은 없다.”라고 밝혔다. 메타(Meta)는 페이스북에서 사명을 변경하는 등 혁신을 위하여 노력하였으나, 틱톡(Tiktok)과 같은 다른 소셜 미디어들과의 경쟁 격화, 디지털 광고시장의 위축, 메타버스 투자에 따른 비용 급증 때문이라고 밝혔다. 또한 미국의 핀테크 회사인 스트라이프(Stripe)는 직원 14%를 감축할 것이라고 발표하였다.
미국의 IT기업들의 구조조정이 폭풍처럼 몰아치고 있다. 이러한 구조조정은 단순 IT업계뿐만이 아니라, 다른 분야로도 확산될 수 있다는 우려가 고조되고 있다. 플랫폼 및 비대면 경제사회 진입에 따른 ‘정보의 투명성(Information Transparency)'은 다양한 경쟁자들의 새로운 시장 진입을 용이하게 만들고 절대적인 수익의 안정성과 독점성을 유지할 수 있는 환경을 더욱 가속화 시키고 있다. 제로섬(Zero-sum) 게임에서 누군가에게는 이득이겠지만 다른 플레이어에게는 손실을 볼 수밖에 없는 환경이 조성되고 있다.
세계 IT 기업들의 감원 현황을 집계하는 플랫폼 ‘레이오프 추적기(Layoffs. fyi Tracker)’ 데이터에 따르면 2022년 현재 766개 스타트업에서 약 11만 명의 인력 구조조정이 된 것으로 나타나고 있다. 메타(Meta)를 비롯하여 부킹닷컴, 우버 등 글로벌 대표 IT기업 중심으로 수 천명 이상 구조조정을 시행했거나 시행하고 있다. 지금까지 저금리에 따른 풍부한 유동성을 기반으로 외부 투자금은 쉽게 차입할 수 있었으나 최근 경제 위기 환경에 따른 금리 인상과 인플레이션 여파에 긴축 기조로 돌입하면서 경영의 위기를 불러왔다는 평가이다.
글로벌 IT기업 감원 현황 (출처 : 레이오프 IT기업 감원 통계)
우리나라의 경우에도 구인난에 따른 IT기업들의 경쟁적 임금 인상의 여파로 인하여 적지 않은 기업들이 대량 권고사직을 진행하고 있다. 코스닥에 상장된 게임 개발사인 베스파는 직원 90% 이상에 대해 권고사직을 진행하거나 진행 예정이며, 75만 가입자를 보유한 오늘의 회도 서비스 중단을 선언했다. 이는 IT업계에 국한된 것 아니다. 한국경제에 따르면 삼성전자, SK하이닉스, 포스코, 현대제철 등 3분기 실적을 발표한 주요 기업의 영업이익은 전년 동기보다 30~70% 급감했다고 밝히고 있다. 증시 부진으로 인하여 증권업계 역시 구조조정을 검토하고 있으며, 건설업계의 부도 위기설 역시 계속해서 나오고 있다. 5대 그룹마저 ‘돈맥경화’를 겪을 만큼 자금줄은 꽉 막혔다. 고물가·고금리·고환율의 3고(高)에 거미줄 규제, 경직된 노동시장에 갇혀 옴짝달싹 못 하는 한국 기업들의 현실은 빅 테크에 비할 수 없을 정도로 열악하다.
아시아경제와 전경련이 실시한 1000대 기업 설문조사 결과 대부분의 기업이 경영목표를 미달하고 있으며, 87% 기업이 올해 수준 혹은 악화될 것으로 예상하고 있다. 2023년도에는 우리나라에도 복합 위기 시대로의 진입이 가속될 것으로 예상하고 있다.
2023년도 얼어붙은 채용시장
(출처 : 사람인HR)
사람인HR의 분석 결과, 올 3분기 10개 업종 중 8개 업종에서 구인공고 게재 건수가 축소되고 있는 것으로 확인되었다. 취업자 수가 증가하고 있는 고용지표와 달리 실질적인 현장에서는 채용 축소가 현실적으로 발생하고 있는 것으로 파악되었다. 대한상공회의소의 SGI 보고서에 따르면 수익성 악화와 자금 시장 경색 등으로 어려움에 처한 기업들이 채용 축소와 인력 구조조정에 나설 가능성이 높다고 전망하고 있다. 2023년도에 기업 경영 환경의 불확실성 증대로 인하여 채용 규모는 축소될 것으로 예측하고 있으며, 기업의 효율적 인력 운영이 요구된다.
구조조정의 효과에 대한 점검
우리나라는 IMF와 2008년 금융위기를 통해서 두 차례 대규모 구조조정을 경험하였으며, 이러한 구조조정 방식을 통하여 기업의 생존을 목적으로 인력 구조조정은 기업 경쟁력을 높일 수 있는 강력하면서 필수적인 수단으로 인식되고 있다. 우리나라는 근로기준법 및 판례 등에 근거하여 명확한 경영상의 이유에 의한 해고의 요건을 명확히 하고 있다. △긴박한 경영상의 필요 △사용자의 해고 회피 노력 △합리적이고 공정한 대상자 선정 △근로자 대표와의 성실한 협의 등에 대한 절차가 요구된다. 경영상의 필요에 있어서는 정리해고 당시 회사의 자산이 부채를 초과하고 있고, 장부상 영업이익, 경상이익, 당기순이익을 내고 있었다고 하더라도 사업 부문의 변화로 인해 고용을 계속 유지하는 경우 장래에 적자가 발생할 것이라고 판시하였으며 (대법원 판례 2002년) 해고의 기준에 있어서도 ”노동조합 또는 근로자 대표와 성실하게 협의해 해고의 기준에 관한 합의에 도달한 사정“이라고 정의하고 있다. (대법원 판례 2003)
다만 구조조정은 경영상에 최후의 선택의 방식으로서 부작용을 극복할 수 있는 대안에 대한 명확한 제시 역시 HR 부서에서 설계하는 것이 중요하다. 2006년도 소니의 전체 직원 중 10%인 2만 명 대규모 감원 계획으로 인하여 ‘기업 자체의 생존경쟁력인 기술인력의 이탈’이 영상 분야의 핵심기술 경쟁력 이탈을 촉발하여 한동안 한국 등 주요 기업에게 TV시장의 리딩 컴퍼니 위치를 내주는 등 회복하는 데 있어서 상당한 시간을 소요하였다. 특히, 사전에 충분히 검토하지 않는 구조조정은 종업원의 사기 하락과 생산성도 동반 하락한다는 것이 많은 경영사례로 입증된 사례이다. 실질적으로 미국 경영 조사 기관인 AMA의 미국 기업의 구조조정 결과 조사에 따르면 인력 구조조정 후, 44% 정도는 오히려 이익이 감소하거나 변화가 없다고 조사되었으며, 근로자의 생산성은 60%가 감소하거나 변화가 없으며, 종업원의 사기는 80% 정도가 감소하였다는 조사 결과를 발표하였다.
이렇듯 HR 부서에서는 CEO의 비즈니스 파트너로서 다양한 경영전략과 HR 전략 등을 지원해야 하는 바, 이로 인한 다양한 HR 컨틴전시플랜 (Contingency Plan)을 준비할 필요성이 있다.
HR 부서의 전략적 시나리오 플랜 마련
(출처 : 게티이미지뱅크)
① 인력 관점 : Human Capital 관점의 Resource Gap 분석
코로나 팬데믹으로 촉발된 인재전쟁 (War-For Talent) 시대를 재점검하고 현재 인력 규모와 수준, 인력 공급 과잉 및 부족 등에 전체적인 재점검 및 수립이 요구된다. 단순하게 연초 인력계획에 대한 인력수급 및 부서별 인력 규모, 초과근무 비율, 인당 매출액 형태의 단순한 산술적 형태가 아닌 인적자원은 자본 (Capital) 관점으로 분석하여 이에 대한 역량 수준 등을 점검할 필요성이 있다.
특히, 기술 분야 인력의 경우, 기술 (Technology) 관점과 인력 (Human) 관점을 상호 매트릭스 형태로 분석하여 기술 수준과 인력 수준에 대한 매칭률에 대한 분석을 통하여 △ 적정인력이 투입되고 있는지 △ 보상수준은 적정한지 △ 적정수준의 산출물이 나오고 있는지 △ 내부적으로 대체 불가능한지 등에 대한 면밀한 진단 등이 필요하다. 특히, 최근 인력 확보에 따른 과잉보상 환경 등에 대해서 재점검을 통하여 인적자원의 시장 가치 등에 대해서 재점검할 필요가 있다. 인력을 좀 더 비즈니스 관점에서 점검하고 비즈니스 전략과의 맞춤을 통한 방안을 좀 더 디테일하게 매칭할 필요성이 있다.
② 조직 관점: 조직의 Restructuring
호황기에는 기민한 경영 환경과 수익창출의 원활한 추진을 위하여 아이템 및 사업 중심의 사업부제를 채택하는 경우가 많으며, 최근 매트릭스 조직 형태를 통하여 사업부제와 기능조직을 통합하고 프로젝트 중심 형태의 조직을 구성하는 경우가 늘어나고 있다. 최근 스타트업 등의 IT기업의 경우, 조직 개념보다는 역할 중심의 조직 형태로 구성하는 경우도 늘어나고 있는 등 기업마다 기업의 환경에 맞는 다양한 조직 체계 등을 채택하여 운영하고 있다. 다만, 불황기의 조직진단에 있어서 가장 핵심적인 원칙은 △ 부서 간 중복 기능과 인적자원 등의 슬림화 △ 선택과 집중 중심의 기능형 조직체계 구축 등이 가장 효과적인 조직 설계에 있어서 방식 중에 하나라고 볼 수 있다. 이를 통하여 중복인력의 인력 재배치 및 조직 효율성 진단 등을 위한 중심 인력 등을 활용, 미래 먹거리를 위한 인적자원 재투자 등 관성적으로 발생한 채용 규모의 증가 등을 최소화하고 인력 운영 등에 대한 여지를 만들 수 있는 방식 중에 하나다. 조직의 통합 예측을 통하여 직무별 통합 리소스 등을 예측하고 이를 통한 직무 재개편 등을 통하여 인력 운영 등을 진행 시, 다양한 회사 내의 인적자원에 소요되는 Cost를 절감할 수 있다.
③ Soft 관점: 불확실성의 제거, Right Person이 우선이다
복합위기 시대에는 기업은 인적자원으로 발생되는 다양한 Risk가 발생하게 된다. 위기의 시대에는 기업과 마찬가지로 구성원 역시 생존에 직면하는 시기로서 채용 및 인사운영 등에 있어서 예상치 못한 돌발변수 등으로 인하여 경영 Risk가 증가하고 보안 사고, 기밀 유출, 각종 투서 및 부정 사례 등이 집중적으로 나타나거나 과거 사례 등이 밝혀지는 경우가 적지 않다. 특히, 호황기에는 대수롭지 않게 되는 HR 이슈에 있어서도 불황기에는 기업의 생존 자체가 큰 영향을 이슈로 확대될 수 있음에 따라, 재무팀에서 재무적 Risk를 관리하듯 HR 부서에는 HR Risk를 사전에 관리하고 최대한 불확실성이 제거된 예측 가능한 HR 정책과 인력 관리에 집중할 필요성이 있다. 무엇보다도 구성원들에 대한 위험관리 (Risk Management)가 무엇보다도 중요하다. 이에 따라, 조직 통합 및 리더 선정에 있어서 그 역할에 부합한 Right Person에 대한 선정과 선발이 무엇보다도 중요하고 이러한 기준은 조직관, 인성, 태도, 기술, 직무역량, 내·외부 영향도 등을 복합적이고 입체적으로 고려하여 판단하고 선정해야 한다.
(출처 : Pocket HRMS)
아무리 인력 효율화를 과학적으로 하고 조직 통합을 성공적으로 했다고 할지라도 잘못된 사람이 리더 혹은 구성원으로 존재하는 한 조직의 위기를 반복적으로 발생할 수밖에 없다. ● 지금 더플랩 인사이트에 방문하시면 더욱 다양한 HR 콘텐츠를 만나실 수 있습니다.
2022-11-14
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ① [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ① 싱가포르의 변화관리
싱가포르 무역산업부는 10월 14일 3분기 싱가포르 국내총생산 (GDP)이 전년 동기 대비 4.4% 증가했다고 밝혔다. 코로나 팬데믹으로 인한 여행 및 서비스 시장의 축소로 취약했던 싱가포르 경제 상황에 있어서 상당한 희소식이다. 이는 블룸버그가 조사한 0.7% 성장 추정치보다 높은 수준이며, 글로벌 경제전문가의 예측인 3.5%를 상회하는 수준이다.
싱가포르 달러는 글로벌 경제 위기 상황에서 아시아 국가 중에서 가장 타격이 적은 통화로서, 연초 대비 10월 기준 아시아 국가 대부분이 달러 대비 두 자릿수 수준으로 평가절하되었으나 싱가포르 달러는 5.7% 하락에 그쳤다.
이러한 경제 위기의 극복에 있어서 가장 핵심적인 원인 중에 하나는 싱가포르가 “변화관리(Change Management)”에 탁월한 역량을 보유하고 있다는 것이다. 싱가포르의 전 총리는 1965년 첫 취임식에서 일성으로 “싱가포르는 변해야 산다.”라고 선언했다. 즉, 국가의 핵심가치 (Core-Value)가 ‘변화 (Change, Innovation)’ 인 것이다. 이러한 원칙은 인재 양성, 인재 유치, 인력 유연성 측면에서 거대한 국가를 하나의 기업화를 통하여 급변하는 국제정세와 외부환경에 맞춰서 탄력성 (Flexibility) 있게 변화시켜왔다. △ 적극적 외자유치를 통한 경제의 개방성 △ 글로벌 최고 기업에서의 인재 유치 △조직의 미션과 역할에 대한 명확성 △ 성과중심의 조직구조 운영 △ Commitment 공유 등으로 들 수 있다.
일례로, 외국계 기업 CEO였던 림킴산을 삼고초려 끝에 국가개발 총괄 및 재무 장관으로 영입하였으며, 국영 테마섹 지주회사를 통한 공공기관의 전략투자와 구조조정을 총괄하는 조직을 설립하는 등의 전략적 유연성 등이 있다. 즉, 싱가포르는 경영학에서 이야기하는 변화관리의 Best Practice로 볼 수 있다.
변화관리 (Change Management)는 기업의 내·외부 환경 변화가 성과에 기여할 수 있도록 각 요소별로 분석하고 전략을 수립하는 일련의 과정을 이야기한다. HR 담당자들이 통상적으로 이해하고 있는 ‘맥킨지 7s Model’의 경우에도 변화관리 전략 중에 하나이다. 맥킨지의 7s Model은 기업 경영의 핵심 경영자원을 하드웨어 3가지{(△구조 (Structure) △전략 (Strategy) } 소프트웨어 4가지{(△시스템 (System) △기술 (Skills) △조직문화 (Style) △구성원 (Staff) △ 공유가치 (Share Value)}로 구성하고, 각 요소별로 핵심 변화관리 전략을 아래와 같이 정의한다.
(하드웨어 요소) : 변화하기 쉬운 영역으로 정의
△ 전략 : 경쟁우위 요소 중심의 선택과 집중
△ 구조 : 고객중심의 기민한 조직구조 설계
△ 시스템 : 빠른 의사결정 지원을 위한 경영시스템 구축
(소프트웨어 요소) : 변하기 어려운 중장기적인 영역
△ 공유가치 : 변화를 이끌기 위한 구성원의 공감되는 가치와 철학
△ 기술 : 환경 변화에 대응할 수 있는 경쟁력 있는 조직역량 보유
△ 구성원 : 변화되는 경영 환경에 대응할 수 있는 인재 육성 및 유치, 선발
△ 조직문화 : 자율적으로 변화 및 혁신할 수 있는 조직 환경 구성
싱가포르의 경우, 거대한 프로젝트 형태가 아닌 일상적인 변화관리를 통하여 하드웨어 요소에 대해서 전략적 유연성을 기반으로 하드웨어 체계를 구축하였으며, 소프트웨어 요소의 경우 법적 제도와 인재 양성, 유치 등 동시적 과업 수행을 통하여 변화관리를 성공적으로 수행한 것으로 판단한다.
변화관리 (Change Management)를 효과적으로 수행하기 위해서는 아래와 같이 주요 단계별로 조직 내부적으로 진단하고 가능성을 타진할 필요성이 있다.
⓵ Commitment 도출
조직 구성원 간에 현재의 위기 상황 대응을 위한 변화하지 않는 부정적 관점에 대한 원인 분석, 내부적인 자극에 대한 활성화 및 해결이 필요하다. 예를 들면, 일을 잘하고 잘 수행하는 것과 변화에 대한 두려움과는 다른 문제인 것이다. 변화의 본질을 명확하게 파악하는 것이 중요한 부분이며 인사이트가 없는 맹목적인 변화는 조직을 엉뚱한 곳으로 이끌게 된다. 본질적 변화에 대한 장애요인을 제거해야 한다.
구성원들의 참여를 통하여 동기유발을 이끌어 내며, 이를 통한 구성원들의 적극적인 참여를 만들고 비전 체계를 수립해야 한다.
싱가포르의 경우에도, 정부 수립 전 어촌 마을과 일부 화교 중심의 중계무역 역할에 국한되었던, 스스로 식수하나 해결하지 못한 미약한 환경에 대한 현실적인 진단과 구성원의 적극적 commitment 도출을 통하여 경쟁우위의 근원을 만들 수 있었다.
⓶ 핵심원인에 대한 진단 및 방향성 설정
변화에 대한 부정적 관점의 경우 현실에 대한 안주와 조직 내부적인 경쟁적 위기의식, 부서 이기주의 등에 기인할 수 있다. 이러한 상황 중 긍정적 요인은 우선적으로 파악하고 지속적으로 유지하되, 부정적인 요인을 제거할 수 있는 인사이트가 필요하다. 현재까지 조직을 운영해오고 유지해왔던 모든 것은 ‘부정적 요인’으로 분석하는 오류가 있을 수 있는 데 이는 변화관리하는 데 있어서 상당한 고려 사항이다. 즉, 변화 시 발생할 수 있는 다양한 Case를 시뮬레이션하고 진단을 통하여 변화를 통한 예측 결과를 제안하고 변화를 막고 있는 핵심적인 원인을 도출하는 것이 무엇보다도 중요하다.
싱가포르의 경우에도 인재와 자본의 부족을 파악하고 구성원의 개방성을 제고하기 위해 국적을 가리지 않는 외부 인재 유치와 금융의 아시아 허브 유치를 통하여 본질적인 인프라 체계를 변화시켰다.
⓷ 아이디어 도출 및 실행력
핵심 원인이 도출될 경우, 이를 제거하고 새롭게 변화된 조직체계를 위한 다양한 아이디어를 도출해야 한다. 이러한 아이디어는 현재 조직 내에서 달성 가능한 수준과 도전해 볼 만한 수준 등을 정리하여 변화에 대한 단계별 ACTION PLAN을 도출해야 한다. 이러한 과정에 있어서 충분히 미래예측 가능한 타당성 등을 검토해야 하며 실행중심 전략 등으로 도출할 수 있도록 HR 부서가 지원하고 전략을 추진해야 한다.
노키아의 실패한 변화관리
2000년대 중반까지 세계 휴대전화 시장의 40%를 차지하는 피처폰의 절대강자였던 노키아는 휴대전화의 성공으로 스마트폰으로의 패러다임 변화를 감지하지 못하고 과거를 답습하다가 망한 것으로 잘 알려져 있다. 2000년대 중반 애플의 아이폰은 휴대전화의 변화된 패러다임으로 휴대전화는 기존의 통화 중심으로 다양한 엔터테인먼트의 스마트폰으로 변한 것이다. 기존 피처폰 시장의 절대강자 노키아는 스마트폰이 앞으로 바꿀 고객의 변화를 실감하지 못했다. 뒤늦게 스마트폰을 개발하고 오픈소스 중심의 스마트폰을 출시하였으나 위기의식의 부재와 패러다임 변화에 저항하는 비대조직의 관성으로 제때 변화와 혁신을 이루지 못한 노키아는 급격히 추락했다. 결국 변화를 가로막는 승자의 저주는 피처폰의 왕국 노키아도 무너뜨렸다.
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2022-11-07
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일하는 방식에도 변화가 필요합니다 [더플랩]
전경련은 현행 근로시간 제도는 1950년대 집단적, 획일적 공장 근로를 전제로 설계된 것으로, 현재 4차 산업혁명 시대의 개별적이고 다양한 근로형태를 규율하기에는 부적합하다고 밝혔습니다. 전경련에서 발표한 자료에 따르면, 경제의 디지털화, 코로나19 장기화 등으로, 재택근무, 시차출퇴근제 등의 일하는 방식의 변화는 가속화되고 근로시간 유연화의 필요성이 증대되면서 과거 산업화 시대에 만들어진 낡은 근로시간 법제를 시대적 변화에 맞게 개선하자는 주장이 제기되었습니다. 이는 일본의 상황과 유사하다고 볼 수 있습니다. 일본의 IT 서비스 기업인 웍스 모바일 재팬 주식회사에서, 지난 4월 직장인을 대상으로 실시한 ‘구시대적인 일하는 방식에 관한 의식조사’에 따르면, 응답자의 39.4%가 근무하고 있는 회사를 ‘구시대적’이라고 평가했습니다. 이는 2018년 조사 대비 15.3%P 감소한 수치이기는 하지만, 여전히 높은 수준입니다. 한편, 구시대적인 근무 방식의 이미지로는 ‘어려운 휴가 사용’, ‘긴 근무 시간’, ‘회식 참석 필수’ 등이 꼽혔으며, 최근 적절한 근무 방식 이미지로는, ‘자유로운 휴가 사용’, ‘근무 장소의 유연화’, ‘업무가 끝나면 바로 퇴근하는 분위기’가 상위를 차지하였습니다. /게티이미지뱅크 구시대적인 방식이 반드시 철폐되어야 하는 것은 아니지만, 상황에 맞게 변화되어야 하는 것은 맞다고 생각합니다. 코로나19의 장기화가 재택근무를 우리 사회에 보편적으로 자리 잡을 수 있게 만든 것과 같은 이치입니다. 급격한 변화로 근태 이슈, 대면 미팅 불가 등의 부작용도 발생하기도 하였지만, 이를 해결할 수 있는 방안도 분명히 있을 것입니다.
2022-10-24