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IT기업 조직관리, 어떻게 변화해야 하는가
정명호 이화여대 경영대학 교수 최근 국내
대표 IT기업들의 직장 내 괴롭힘 문제가 논란이 되고 있다. 그동안
수평적 조직문화와 우수한 근무환경으로 입사 희망순위 1, 2위를 다투던 선도적 IT기업들에서 왜 이런 문제가 발생하고 있는가? 사실 최근 모 국립대
갑질 사례처럼 직장 내 괴롭힘과 일탈행동은 어느 조직에나 존재함에도 불구하고 이것이 혁신기업들에서 더 강하게 부각되는 이유가 있다. 흔히 IT기업 문제에 대한 처방으로 소통 강화, 평가제도와 조직문화 개선 등을 말한다. 그러나 문제의 원인은 몇몇
관리자의 일탈이나 일부 평가제도의 문제보다 더 크고 근본적인 데 있다.
실리콘밸리
성과주의와 한국식 성과주의의 충돌이 근본 원인현재 국내 IT 혁신기업들은 구글, 애플로
대표되는 실리콘밸리 혁신기업들의 조직관리 모델을 그대로 따라가고 있다. 흔히 실리콘밸리 기업 하면 대학
캠퍼스 같은 사무실과 환상적인 복지제도를 떠올리지만, 그 핵심은 우수인재 중심의 강력한 시장형Market 성과주의이다. 세계에서 가장 우수한 인재를 확보했기 때문에 그들의 잠재력을 훼손할 수 있는 불필요한 관리를 최소화하고 자유를
최대한 보장하지만 그 대신 담당업무에서 최고의 성과를 입증하지 못하면 도태된다. 국내 대기업 같은 체계적인
육성이나 멘토링, 직무순환도 별로 없다. 누가 무슨 일을
어떻게 하고 있는지 투명하게 공개되기 때문에 평가 역시 실명으로 동료나 상사를 평가하는 냉정한 방식이다. 예를
들어, 입사 후 짧은 수습기간이 끝나면 같이 일하고 싶은가를 동료들의 투표로 결정하는 경우가 많다. 이번에 카카오에서 문제됐던 정도의 평가는 아무 것도 아니다. 만족할
만한 성과를 보여주지 못하면 아웃이고, 상사의 권한도 상당히 강하다.
서로 별명을 부른다고 수평적이라고 오해하면 안 된다.
국내 선도 IT기업에서도 성과 극대화를 위해 각 조직장에게 업무지시, 승진, 평가보상, 스톡옵션까지
큰 권한을 부여하고 있다. 겉보기엔 수평적이지만 성과관리가 상당히 강하다. 이것은 구성원들이 비교기준으로 삼고 있는 국내 대기업의 공동체형Community 조직관리 모델과는 큰 차이가 있다. 사실 카카오가 우수직원에게
선별적 복지를 주려던 것은 실리콘밸리식 모델에서 보면 당연한 것이다. 그러나 이것이 복지에서까지 차별하느냐는
구성원의 비판에 부딪혔다. 즉, 현재 국내 IT기업의 문제는 실리콘밸리식 시장형 성과주의 모델과 한국식 공동체형 성과주의 모델의 충돌에 근본적인 원인이
있다.
더구나 국내 선도 IT기업 구성원들은 최고의 우수인재라고 자부하는 사람들이다. 이직을 결심한다면 구글, 애플도 못갈 것 없다고 생각하기 때문에
조직에 기대하는 심리적 계약Psychological Contract 자체가 매우 높은 기준에서 형성되어 있다. 그렇기 때문에
최근 코로나19 팬데믹 상황에서 크게 성장한 회사나 경영진이 받는 보상에 비해 자신들의 보상이 공정하지
않다고 느낄 수 있고, 이것이 평가기준 공개와 같은 절차 공정성, 상호작용
공정성 요구 등 조직관리 전반에 대한 불만으로 확대되고 있다.
전환점에
선 IT기업, 평가 공정성 확보가 관건과거 혁신기업으로 출발했던 마이크로소프트가 대기업화, 관료화되면서 우수인재 이직 등 문제를 겪자, 직원들의 불만을 달래기
위해 상대평가 등급제 폐지, 복리후생 강화 등 조치를 취했지만 현재 마이크로소프트의 혁신 경쟁력은 회복되지
못했다. 국내 IT기업들 역시 당장 불을 끄기 위해 소통
노력과 같은 피상적 조치로 끝난다면 마이크로소프트의 길을 그대로 따라갈 것이다. 핵심은 위에서 말한 2가지 모델 중 어느 쪽을 선택하는가이다. 정답은 없다. 꼭 실리콘밸리 모델만이 성공을 보장하는 것이 아니며 공동체형 모델로도 혁신기업이 될 수 있다.
그러나 글로벌 우수인재를 잡으려면 철저한 개인중심 차별적 성과주의로 가야 한다는 압박이 있다. IT기업에 투자하는 벤처캐피탈이나 기관투자가들도 실리콘밸리식 경쟁주의를 준거모델로 삼고 있다. 하지만 직무기반 조직관리가 부재하고 정확한 성과평가가 안 되는 국내 상황에서 보상격차가 확대되면 당장 평가
공정성 문제가 대두될 것이다. 고성과 우수인재 중심 문화에서는 더욱 그렇다. 구성원들 역시 이러한 모델을 확실히 받아들일 준비가 돼 있는지 진지하게 고민해야 한다. 예를 들어, 실리콘밸리 혁신기업들은 같은 팀원 간 연봉격차가 5~6배까지 벌어지기도 한다. 이것을 감당할 수 있겠는지 자문해야
한다.
이것도 저것도 아닌 선택을 했을 때, 국내 선도 IT기업들의 미래는 불확실하다. 분명한 것은 '최고의 보상은 탁월한 동료'라는 말처럼 우수인재들이 모일 수 있는
조직을 만드는 것이 성공의 열쇠라는 점이다. 조직 민주주의를 확대하면서 어떻게 탁월한 인재를 끌어올
수 있는지 끊임없이 고민해야 한다. 우수한 복지, 무료식사
등은 겉으로 보이는 껍데기일 뿐이다.
* 정명호 교수는 이화여자대학교
경영대학 인사조직 분야 교수로서 사회적 네트워크, 고성과 팀, We-리더십
등 주제를 연구하고 있다. 현재 (사)한국인사조직학회 31대 회장으로 활동하고 있으며, 「인사조직연구」 편집위원장을 역임했다. 저서로는 《매니지먼트 이론 2.0》 《K-매니지먼트 2.0》
《휴먼 네트워크와 기업경영》 등이 있다.
2021-10-12
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ESG 경영을 위한 접근방식
도현명 임팩트스퀘어 대표 현재
국내 ESG 흐름의 한계이런 상황 속에서 국내 기업들은 다소간 혼란을 겪고 있다. 그래서 변화와
요구에 제대로 대응하고 있지 못하고 있다. 그 부적절한 대응의 유형을 크게 두 가지로 나누어 볼 수
있다. 첫 번째는 실제로는 변하지 않으면서 변하고 있는 척하는 경우이고, 다른 하나는 변화는 시도하지만 그 방향과 방법에 오류가 있는 경우이다.
실제로는 변화를 추구하지 않지만 변하는 척하는 경우는 그간 기업의 사회적 가치 추구에 있어서 자주 보였던 현상이다. 새로운 현상과 요구가 생겨도 과거에 해오던 일들을 그저 끼워 맞추는데 대부분의 에너지를 사용한다. 전략적 CSR을 이야기하건, 지속가능경영을
말하건, CSV를 요청하건 매번 같은 활동을 이름만 바꾸어 홍보하기에 바쁘다. 이보다 조금 더 움직이면 팀 이름을 ESG가 들어간 이름으로 바꾼다. 실제로 하는 일도, 일하는 사람도 변하지 않았음에도 ESG가 들어간 부서가 생겼다는 사실을 매체를 통해 홍보한다. 여전히
경영진과는 상당한 거리에 있는 팀이 사업에 영향을 미치지 못하면서 ESG를 담당하게 된다. 그리고 지속적으로 해당 내용을 보도자료로 내고 행사로 만들어 사진만 잔뜩 찍어 올린다. 사실 그동안에는 이런 활동도 어느 정도의 효과가 있었다. 그러나 ESG를 본격적으로 추구하는 상황에서 실제적인 변화가 동반되지 않는다면 적절한 대응이라고 하기 어렵다.
포스코가 지난달 사내에서 일회용 종이컵 사용을 중단하고 다회용기를 사용하기로 했다. 그리고 해당 내용을 ESG 경영의 일환이라며 보도자료를 대대적으로
배포했다. 물론 이 활동은 좋은 일이다. 환경을 보호하는
활동이고 전혀 부정적이지 않다. 그러나 한 ESG 전문가는
자신의 SNS에서 이런 방식의 활동이야말로 ESG 경영을
이해하지 못한 변하지 않는 모습이라고 지적했다. 포스코가 추구해야 하는 환경적 변화 중에 과연 종이컵
이슈가 몇 번째에 해당하는 중요성을 가지고 있냐는 질문이 필요하다는 것이다. 과거에는 적절히 지나가거나
오히려 칭찬받았을지 모르는 일들도 ESG라는 꼬리표가 붙으면 좀 더 진지하게 검토를 받게 된다.
두 번째 유형은 변화를 추구하나 ESG에 대한 오해를 기반으로 잘못된
방향이나 방법으로 추진하는 경우이다. 기본적으로 이 유형은 그저
ESG 평가에 대응하는 일에 급급한 경우가 많다. 물론
ESG라는 주제에서 좋은 평가를 받아야 한다는 동기가 기본적인 것은 맞다. 그러나 공부를
예로 들어보자면, 결국 수학 공부를 열심히 해서 좋은 점수를 받을 준비를 하는 것과 족집게 과외를 받고
심지어 시험문제 유출을 하여 답을 외우는 것은 당장의 결과는 비슷할지언정 장기적 관점에서의 경로는 전혀 다르다.
ESG 경영은 단기 전략이 아니다. 장기적인 경영 전략과 정책에 통합되어야 하는 요소이다. 때문에 이번에 몇 점을 받느냐는 지금을 진단하기 위한 시작점이지 우리의 실제 가치를 제고시키는 결정적 요소는
아니다. 또 잘못된 변화 추구를 하는 모습 중에는 기존의 사회적 가치 창출과 관련된 다른 활동, 특히 CSR과 지속가능경영에서 추진하던 일 중에 ESG와 완전히 같지 않아 보이는 부분을 중단하려는 흐름이 있다. 실제로
지속가능경영 순위와 ESG 점수 순위를 비교해보면 겹치는 부분도 꽤 있지만 그 등급의 순위 유사성은
생각보다 높지 않다. 이때 ESG 경영을 할 테니 다른 것들은
중단하겠다는 생각은 서로가 대체재라는 생각인데 그보다는 포트폴리오적이고 다면적 관점에서 이해하는 것이 옳다.
효과적인 ESG 경영을 위한 접근지금 우리가 걷고 있는 현재는 누구도 가보지 못한 미래이다. 완벽한
전문가가 있다는 의존적인 생각보다는 다들 헤쳐나가는 지금 올바른 접근을 위해 노력하려는 좀 더 근본적인 관점에서의 도전이 필요하다.
먼저 올바르게 ESG 경영을 이해하려면 무엇보다 ESG가 기본적으로 투자자의 관점을 가지고 있다는 사실을 인식할 필요가 있다.
금융에서 기업을 판단할 때 재무적 정보 외의 환경, 사회,
거버넌스에 대한 정보를 왜 볼까? 당연히 그 요소들이 기업의 가치를 판단하는 데 중요하기
때문이다. 어떤 환경과 관련된 정보는 미래의 위험에 대한 정보를 내포하고 있고, 또 어떤 직원들의 상태와 관련된 정보는 미래에 기업 가치를 높일 수 있는 가능성을 담고 있다. 그래서 그들은 ESG 정보를 자금 공급시 의사결정에 포함하겠다고
하는 것이다.
즉 아무것이나 좋은 일을 마구 한다고 해서 ESG 경영이 잘 되지도
않고 기업의 미래가치가 증대되지도 않는다. 기업의 이해관계자가 누구인지 인식하고, 그들과 연관되어 기업을 둘러싸고 있는 중요성 높은 사회문제가 무엇인지 제대로 분석해야 한다. 이는 우선순위를 정하는 과정이기 때문에 전문가들 몇 명이 모여 대강 만들어낼 것이 아니다. 좀 더 현장에 가깝게, 다양한 정보와 의견을 수렴하여 만들어질 필요가
있다. 소위 중대성 평가라고 하는 이 과정이 얼마나 올바르게 우리의 시작점을 만드는지가 이후 논의 수준을
결정한다. 그리고 결국 그 이슈를 해결하는 기업의 활동과 그 결과가 간접적이건 직접적이건 단기적으로건
장기적으로건 결국에는 기업의 미래가치에 영향을 주도록 설계되어야 한다. ESG 경영은 이렇게 결국 기업가치에
영향을 주는 요소가 아닌 것은 배제하는 경향이 있어서 정말 사회를 위한 지속가능경영의 관점에서는 중요하게 평가받았던 활동이 ESG 맥락에서는 누락될 수 있다는 점을 이해해야 한다.
무엇What보다는 어떻게How와 왜Why를 챙겨야 오히려 유리한
상황이다. 모두가 너무 '무엇'에 매몰되고 있는 상황이 혼돈을 가중시키고 있다. 각자의 상황을 포장하는
데 너무 많은 에너지를 쓰는 것보다는 상황을 명확하게 진단하고 스스로가 갖추지 못한 부분은 외부와의 협력을 통해서 도입하며, 경영과 동떨어진 논의를 줄이고 경영에 통합하려는 노력을 해야한다.
'무엇'이 새롭게 중요해졌다는 말은 그 중요해진 일이 기존의 의사결정을 뒤바꿀 수도 있다는 의미를 가진다. 예를 들어 '말이 통하는 배우자가 중요하다'고 하면서 그 요소가 배우자를 실제 만나는 의사결정에 별다른 영향을 미치지 못한다면 앞서 한 말은 거짓이 된다. ESG 정보가 진짜 중요하면 투자자의 투자 의사결정이 바뀌고, ESG 경영이
정말 중요하다면 기업의 신사업이나 경영 의사결정이 바뀌어야 한다. 그 구조가 우리에게 갖추어졌는지 검토해보자.
빠르게
시도해볼 수 있는 일들이렇게 급변하는 상황에서는 너무 오래 고민해서 대단한 일을 하기 보다는 작게라도 빠르게 시도하고 지속적으로 가다듬는
과정이 더 유리하다. 다만 대기업에게는 아주 넓은 범위에서 이해관계자가 존재하고 그만큼 여러 사회 이슈와
연계되어 있기 때문에 모든 일에 그렇게 대응하기는 어렵다. 그리고 현실적으로도 자원의 배분에 있어서
당장 매우 큰 할당은 쉬운 일이 아니다. 이런 경우 빠르게 시도해볼 수 있는 일들이 무엇일까 몇 가지
논의해보고자 한다.
ESG 경영에서 환경은 거의 대부분의
기업에게 비슷하게 그리고 유의미하게 적용된다. 그리고 그 노력과 성과도 수치적으로 잘 표현되는 특성이
있다. 때문에 전 세계적으로도 너무 환경에 치우쳐서 ESG가
진행되는 것이 아니냐는 비판이 있을 정도로 환경 관련 활동이 늘어나고 있다. 그러나 이는 비난만 할
것이 아니다. 환경이 그만큼 엄중한 상황에 놓여있고 기업들이 그에 상당한 영향을 주고 있다는 점을 인정할
때 가장 먼저 고려해야 할 요소로서의 가치를 지니고 있다고 판단된다.
이와 함께 지금부터 하는 일에서라도 그 성과를 측정하고 관리하기 위한 노력을 더해야 한다. 그간 정말 극소수의 대기업을 제외하면 사회적 가치 측정에 별다른 자원을 배분하지 않았다. 하더라도 홍보 수준에 그치는 경우가 일반이었다. 그러나 실제로 ESG에 대한 정보 공개는 대부분 정량적 정보를 바탕으로 한다. 우리가
지금이라도 그 정보를 축적하고 관리하며 또한 그 역량을 키워가야만 더 나은 ESG 경영의 미래를 그릴
기반이 마련된다.
마지막으로는 협업에 대한 적극적 고려가 필요하다. 이는 단순히 폭넓은
협업을 의미하지 않는다. 소위 오픈 이노베이션이라고 하는 개방형 혁신에 대한 이야기이다. 사회문제를 해결하는 역량과 고유자원이 대기업 내부에 없는 경우가 많다. 그간
그 일들에 투자가 희소했기 때문에 어찌보면 당연한 일이다. 그리고 새로운 사업을 위해 그 역량을 모두
내재화한다는 것도 상당히 부담되는 것이 사실이다. 이럴 때 우리는 개방형 혁신을 통해 성공 가능성을
높이고 위험을 낮추며 비용도 절감할 수 있다. 특히 한국은 소셜벤처가 빠르게 발전하고 있는 나라이기
때문에 사회문제를 해결하며 동시에 기업 가치를 높이는 일을 함께 할 좋은 파트너를 수월하게 찾을 수 있다. 과거에는
소셜벤처나 사회적 경제 조직을 단순히 도와줘야 할 대상으로 생각했다면 이제는 이들을 좋은 ESG 경영
파트너로 육성하고 또 협력해야 할 때가 된 것이다.
이렇게 우리의 첫 발걸음을 좀 더 기민하고 가볍게 만들어줄 수 있는 여러 도전을 빠르게 시작해서 말뿐인 ESG 경영이 아니라 기업의 미래 가치를 효과적으로 증진하고 변화하는 시장과 사회에 중요한 리더십을 발휘하는
국내 기업들이 더 많아지기를 기대해본다.
2021-10-11
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성과관리 OKR, 성공적인 도입을 위해 우선 준비할 일
최효석 서울비즈니스스쿨 대표 많은 조직들이 새로운 성과관리 방법론으로서
OKR을 도입하고 있지만 뚜렷한 성공사례는 아직 노력만큼 많이 나오고 있지 않다. 전통적
방식인 MBO에 비해 보다 가볍게Lean 하자는 것이 OKR인데 왜 잘 작동하지 않는 것일까? 필자가 현장에서 많은 기업들을 코칭하면서 느끼는 OKR 정착의 어려움은
크게 네 가지 이유로 요약할 수 있다.
첫째, OKR 도입의 선후 과정이 부족하다성과관리의 핵심은 '정렬Alignment'이다. '측정Measurement'이나 '평가Evaluation'가 아니다. 회사의 방향과 전략과 업무를 정렬시키면 성과는 반드시 개선된다. 그러기
위해서는 정렬의 기준점을 명확히 하고 구성원들에게 공유해야 한다. 이것이 바로 기업의 사명Mission이며 사명과 비전을 중심으로 업무를 정렬시키는 활동을 우리는 '가치관 경영'이라 부른다.
우리가 북쪽으로 걸어가며 북극점에 도착해야겠다는 목표를 정했으면 그 기준이 되는 북극성을 바라보아야 한다. 이 북극성이 바로 사명이다. 기준 없이 바로 앞에 있는 지형만 보고
걸으면 많은 시행착오를 겪을 수밖에 없다. 그래서 모든 성과관리에는 가치관 내재화 작업이 반드시 선행되어야
한다. 이게 명확하지 않은 조직에서 OKR은 물론이거니와
어떤 종류의 전략과 관리도 겉돌게 된다.
또한 OKR을 성과관리도구로 바라보자면 우선 직원들이 해야 할 업무를
지표로 만들어야 한다. 문제지가 있어야 답안지가 있는 것과 같은 논리이다. 회사 입장에서는 매주 문제지를 만드는 것보다 정해진 문제지를 두고 주기적으로 점수를 관리하는 것이 훨씬 더
효율적이다. 독립변수를 만드는 것이다. 매번 문제가 바뀌면
점수가 바뀌는 요인이 무엇인지 파악하기가 어렵다.
여기서 개인이 회사에서 풀어야 할 문제를 우리는 '직무'라고 한다. 그리고 이 직무의 내용을 정리하는 것을 '직무 분석', 이것을 문서로 기록한 것을 '직무 분석표'라고 한다. 이러한
직무분석의 과정을 거쳐서 개인이 할 일을 정해야 그 업무의 KR이 관리된다. 매번 KR이나 KPI가
바뀌거나 새로 만들어야 한다면 실패한 관리이다. 그렇기 때문에 미션과 비전, 핵심가치와 전략이 정렬이 되면 이를 바탕으로 직무분석 작업이 되어야 한다. 하지만
이 자체가 OKR 도입보다 더 복잡한 작업이기에 작은 조직에서는 엄두를 두지 못하는 경우가 더러 있다.
조직문화도 OKR 도입 성패에 중요한 요인이다. OKR을 다른 말로 바꾸자면 'Agile Goal'이라고 볼 수
있다. 성과를 더 애자일하게 관리하자는 의미이다. 하지만
조직문화가 애자일하지 않은데 성과관리가 애자일 할 리는 만무하다. 특히 OKR은 제도로서 O와 KR을
정하는 것보다 피드백 커뮤니케이션인 CFR이 훨씬 더 중요하다는 것이 앤디 글로브, 존 도어, OKR을 시도하는 기업들의 하나같은 의견이다. 조직 의사결정 구조는 수직적 탑다운 방식인데 CFR이 핵심인 OKR이 돌아갈 수는 없는 노릇이다. 그래서 OKR 도입을 위해서는 커뮤니케이션을 비롯한 조직문화를 보다 수평적으로 만들어 놓아야 효과가 있다.
둘째, 프로젝트 방식으로 해결하려고 한다 애자일을 비롯한 대부분의 변화관리가 그러하지만 모든 변화는 스냅샷Snapshot이
아닌 활동영상Animation Movie이다. 어느
순간에 변화가 갑자기 오는 것이 아니라 점진적 개선을 통해 조직문화에 스며든다. 린Lean 방식과 애자일Agile에서 말하는 원칙과 동일하다. 하지만 많은 기업들이 OKR을 도입할 때 3개월 프로젝트,
심지어 원데이 워크숍만으로 조직에 OKR을 도입할 수 있을 것이라는 생각을 한다. 이건 전형적으로 OKR을 '문화'가 아닌 '제도'로 바라보기
때문이며, 심지어 제도 관점에서 보아도 단기성으로 바뀔 수 있는 것은 거의 없다.
휴가제도 하나만 바뀌어도 그것을 전파하고 설득하고 일상화 하는 데는 많은 노력이 필요하다. 외부 전문가를 통해 배우는 컨설팅이나 워크숍은 문제를 발견하기 위한 튜토리얼이지 진정한 변화는 그 이후부터
시행착오와 피드백을 통해 자리 잡힌다. 그것이 애자일과 린 개념의 핵심이다.
셋째, 사례 중심의 정답 찾기 방법으로 도입하려 한다OKR 코칭을 하다보면 가장 많이
받는 요청이 "다른 기업의 성공사례를 알고 싶다"이다. 나아가 "구글의 OKR 방법을
알려달라"는 질문도 받는다. 구글에서 근무해보질
않아 답을 줄 수도 없지만, 설령 구글의 OKR 매뉴얼을
구해서 전한다 한들 제대로 이식될 확률은 매우 낮을 것이다. 왜냐하면 과정을 간과하고 결과만 모방한다고
동작할 수는 없기 때문이다. 문화적인 제도를 정착시키기 위해서는 치열한 내부에서의 합의 과정이 있어야
한다. 오늘날 구글이 수만 명의 임직원이 있는 대형 기업임에도 OKR이
작동할 수 있는 이유는 창업 이듬해인 1999년 도입하여 20년이
넘도록 '개선'하고 있기 때문이다. 그 과정에서 나온 무수한 인사이트와 시행착오, 조직특성과 문화적
차이를 차치하고 한 번에 정착시키기란 어려울 것이다.
하지만 우리는 이러한 벤치마킹 방식에 익숙해져 있다. 'OKR을 잘
도입하는 것'이 KR이고 그것을 달성하는 것이 목표이기 때문이다. 이러한 관점을 바꿔야 한다. 조직에 있어서 최선의 방법은 직접 자신에게
맞는 방법을 찾는 것이라는 조언을 많이 한다. 전문가의 코칭 또는 퍼실리테이션, 타 기업의 사례 등이 도움은 되겠지만 스스로 문제를 설정하고 해결해나가는 일에 직면하는 것이 무엇보다도 중요하다.
넷째, 전사 차원의 충분한 지원이 부족하다모든 프로젝트가 그러하듯이 최고경영자의 강력한 의지는 성공의 가능성을 높이는 가장 좋은 방법이다. OKR을 도입은 했지만 기존의 성과평가와 병행해서 사용하는 조직, HR이나 TF는 열심히 노력하지만 다른 임직원들의 협조가 부족한 조직, 임원레벨에서
결정한 사항이라 대표는 이를 잘 모르는 조직 등을 어렵지 않게 만났다. 성공하는 OKR 도입을 위해서는 단순히 제도 도입이 아니라 이 기회를 통해 회사의 조직문화와 성과제도를 전면적으로 개선하겠다는
리더들의 강력한 메시지와 참여가 절실하다.
현장에서 느낀 이러한 어려움들을 극복하고 효과적으로 OKR 도입을 통해
성과관리 효율성 증대를 위해서 아래와 같은 방법을 추천한다.
첫째, CEO의 강력한 의지를 천명하고 OKR 도입을 전후로 우리 회사가
한 단계 더 도약하기 위한 기회를 가지기 위해 전 임직원이 협조를 해달라는 비전을 제시해야 한다.둘째, 회사의 가치관을 정비하고 직원들의 내재화 수준을 높여야 한다. 그래야
스스로 OKR을 작성하고 정렬하는데 참고할 수 있는 기준선이 명확해진다.
셋째, OKR의 핵심은 CFR이며 이를 위해서는 수평적 조직문화가 전제되어야
한다. 이를 위해 리더십 커뮤니케이션 트레이닝이 전사적으로 필요하다.
넷째, 끊임없이 다양한 시도를 해보고 거기에서 나오는 경험자산을 통해 발전해야 한다.
처음부터 완벽하게 동작하는 모델이란 없다. 완전하게 작동하는 OKR이 목표가 아니라 그 과정에서 조직과 개인이 성장하고 발전하는 것을 목표로 삼으면 더욱 효과가 클 것이다.
2021-10-08
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요즘 것들’ MZ세대, 기업문화 혁신의 중심에 서다
전혜진 HR
Insight 기자 이제 거의 일반명사화된 '요즘
것들'이란 말이 딱히 MZ세대만을 지칭하는 용어는 아니지만, 기성세대에겐 MZ세대가 신인류처럼 이해하기 힘든 '요즘 것들'인지라 그들의 사회 유입은 근 몇 년 내내 장안의 화제였다. 그러나 독특하고 획기적이라고만 여겨온 MZ세대가 주류로 성장하면서, 기업들은 이제 그들과 소통하지 않을 수 없게 됐다. 다양한 소통의
시도를 대표적인 몇 개 기업의 사례를 통해 살펴보려 한다. 톡톡
튀는 사업 아이디어 '휘뚜루마뚜루' 제안하세요가치를 중시하는 MZ세대 사원들은 본인이 속한 조직이 사회적 가치를
얼마나 담보하고 실현하는지가 조직에 대한 만족도를 결정하는 데 큰 영향을 미친다. 따라서 이윤을 남기는
것이 필연적 목표일 수밖에 없는 사기업의 비즈니스라도 동시에 공익성이 있고 윤리적이기를 바란다. 롯데물산은 MZ세대의 이런 특성과 톡톡 튀는 아이디어를 경영 전략에
반영하고자 했다.
사업 관련 아이디어를 낼 수 있는 기존 제도가 있었지만 제안의 범위나 형식 등이 정해져 있던 반면, '휘뚜루마뚜루'는 사원들이 회사 경영에 필요한 아이디어라면 무엇이든
자유롭게 제시할 수 있도록 어떤 정해진 틀도 없이 익명으로 아이디어를 접수하게 했다. 이름도 그래서 '가리지 않고 이것저것'이란 뜻을 가진 순우리말 '휘뚜루마뚜루'로 짓고 지난 3월, 제도를 첫 시행했다.
1위를 차지한 아이디어는 롯데월드몰
곳곳에 설치된 대형 광고 전광판 '미디어 샹들리에'를 고객
참여 공간으로 활용하자는 내용이다. 현재 광고 상영 위주로 사용되는 이곳에 고객들이 직접 제작한 프로포즈
영상이나 자신만의 광고 등을 내걸 수 있게 하자는 취지다. 2등은 롯데월드몰 내 '비건 에비뉴'를 만들고, 그
안의 매장들을 비건 전문 F&B와 제로웨이스트 제품 편집샵으로 구축하자는 아이디어다. 상위 10위 안에 든 제안 중 당장 7월에 실행 예정인 것도 있다. 롯데월드타워와 롯데월드몰 지하주차장
내 소화전이 설치된 곳의 기둥 색을 다르게 입혀 소화전 위치를 더 눈에 띄게 만들자는 아이디어다.
MZ세대 성장 욕구 채워줄
'디스커버리 랩Discovery Lab' '디스커버리 랩(이하 '디랩')'은 지난 3월
도입된 사내 학습 동아리 지원제도다. 자기계발을 중시하는 MZ세대
사원들은 주어진 자리에 안주하는 것에 만족하지 않고 더 발전하고자 하는 성향이 있는 것으로 잘 알려져 있다. 이런 MZ세대의 특성에 맞춤형으로 고안한 아이디어가 디랩으로, 부서에 상관없이
자유롭게 스터디를 꾸리도록 권장하고 학습 활동을 지원한다. 아직 도입 초기로 현재 네 팀이 활동하고
있으며, 학습 주제는 직무 관련 주제로 선정한다. 현재 각
팀이 ▲조직문화 트렌드 ▲롯데월드타워 안전 관리 ▲포스트 코로나 오프라인 매장 현황과 미래 ▲스마트오피스라는 네 가지 주제로 자체 스터디를 운영하고
있다.
필요한 도서나 온라인 강의 비용은 회사에서 전액 지원하며, 온오프라인
모임을 위한 간식비도 지급한다. 외부 세미나 혹은 강의에 참석할 경우엔 별도의 학습 비용을 추가 지원하고, 향후 동아리원들이 요청할 경우 사내에 외부 강사를 초청해 강의를 오픈하는 방식도 검토 중이다.
지친
마음 방치하지 않도록, 상담센터 '마음, 쉼' 에듀윌은 지난해 3월, 사내 심리상담센터 '마음, 쉼'을 오픈했다. 한국상담학회와 한국상담심리학회 1급 자격증을 소지한 전문 상담사가 상주하는 '마음, 쉼' 센터는 여느 상담센터와 같이 개인의 정신적·심리적 문제들을
진단받고 털어놓으며 해결점을 찾아간다. 보편적인 개인 상담 외에 팀 상담도 있어, 팀 빌딩과 상호 이해를 위한 목적으로 참여하기도 하고, 비슷한 고민이
있는 두 명 이상이 원할 때 함께 상담을 받기도 한다.
개인 상담 주제는 회사 적응이나 회사 생활 스트레스부터 더 사적인 개인의 정신건강 문제, 부부관계, 자녀관계까지 다양하다.
1회 상담은 30~50분으로, 오전 10시~오후 6시까지의
센터 운영 시간 내라면 근무시간에도 이용할 수 있다. 사내 그룹웨어에
'마음, 쉼' 상담예약시스템이 있으며 예약 한
시간 전까지 신청하면 당일 신청도 가능해 마음이 답답하고 스트레스가 쌓여감을 느낄 때 바로 상담을 예약할 수 있다. 본사 외 학원 근무 임직원들을 위해 출장상담 및 전화·화상 상담도 운영 중이다.
전문
마사지사의 손길로 피로 해소, 마사지센터 '힐링큐브'2019년 6월 오픈한 마사지센터 '힐링큐브'는
고급목재를 이용한 인테리어부터 마사지를 받는 환경까지 전문 마사지샵과 같은 컨디션을 자랑한다. 예약
시간에 방문하면 전용 마사지복으로 환복 후 헬스키퍼의 마사지를 받는다. 회당 시간은 30분으로 하루 한 번 이용할 수 있고, '마음, 쉼' 센터와 마찬가지로 그룹웨어 내 예약시스템을 통해 예약하며 이
역시 근무시간을 이용할 수 있다. 헬스키퍼는 오전 10시부터
오후 6시까지 근무하는, 또 다른 에듀윌 구성원이다. 따라서 헬스키퍼의 하루 안마횟수는 1인당 총 8회로 제한하고 30분 안마 후
30분은 무조건 쉬는 것으로 정해 힘든 스케줄을 무리하게 소화하지 않도록 배려했다. '힐링큐브' 마사지센터 안에는 안마를 받을 수 있는 룸 외에도 수면실과 수유실이 총 열 개 구비돼 있다.
시대의
요구 주 4일제 '드림데이'워라밸을 중시하는 MZ세대의 사회 진출로, 비현실적으로 여겨지던 '주 4일제
근무'가 이제 빼놓을 수 없는 시대의 소명으로 떠오르는 분위기다. 에듀윌에서는 2019년부터 주 4일 근무제를 전면적으로 실시하고 있다. 꿈에 그리던 주 4일제라 자체적으로 만든 이름은 '드림데이'다. 휴무 요일은
정해져 있지 않다. 부서 특성과 부서 간 협업을 고려해 팀별로 두 개 요일이 지정돼 있고 그 안에서
임직원들이 매주 자율적으로 하루를 선택해 쉬는 형태로 운영하고 있다.
실질적
변화 선도하는 '주니어보드'태광산업에서 2017년
도입한 주니어보드는 2021년 5기를 맞아 전원 MZ세대인 위원들이 한창 활발히 활동 중이다. 태광산업은 석유화학사업본부와
섬유사업본부로 나누어져 있고, 각 본부 사업과 연관된 공장이 부산·울산 지역에 총 세 개 있다. 주니어보드 구성은 본부별로 한다.
올해 5기는 두 본부 모두 본사와 공장에서 각 3명씩 본부별 총 6명이다. 서울
본사와 부산·울산 공장은 사업장 위치가 달라 주니어보드 시행 전 커뮤니케이션에 어려움이 있었지만, 현재는
주니어보드 위원들이 소통의 다리이자 퍼실리테이터 역할을 하고 있다.
주니어보드는 월별 정기회의와 분기별 워크숍을 통해 공식적인 활동을 한다. 최소
분기마다 한 번 마련되는 경영진과의 점심식사 겸 간담회 자리에선 활동 중 느낀 고충이나 추가 지원이 필요한 부분들을 이야기한다. 이때 경영진에게 받은 피드백과 소통 결과를 MZ세대 직원들에게 다시
공유하는 것 역시 주니어보드 위원들의 역할로, 사내 MZ세대
구성원과 경영진 간 퍼실리테이터 역할도 담당하는 셈이다. 다음은 주니어보드의 대표적 활동 내용이다.
모든
구성원은 자신만의 이야기를 담은 존재, '유퀴즈온더태광'올해 구성된 5기가 '조직문화
활성화'라는 핵심가치 실현 차원에서 시행하는 '유퀴즈온더태광'은 인기 예능 토크쇼 '유퀴즈온더블럭'을 벤치마킹해 주니어보드 위원들이 직접 경비원, 미화원, 영선반 직원들을 포함한 사내 임직원들과 만나 개인적으로 인터뷰하고, 이
이야기를 실제 잡지 디자인과 구성을 참고해 사내 그룹웨어에 공유하는 활동이다. 시행 직후부터 구성원들의
반응이 뜨거워 5기 활동 종료 후에도 계속될 예정이며 태광산업 문화의 한 축으로 자리잡을 것으로 예상된다.
그룹홈
퇴소 아동 지원을 위한 '마스크 클라우드 펀딩'일의 의미를 중시하는 MZ세대 사원들은 기업의 사회공헌활동에도 적극적인
관심을 보인다. 지난해 주니어보드 4기가 실시한 '마스크 클라우드 펀딩'은 이미
10년째 디딤씨앗통장을 비롯해 그룹홈 아동 지원을 위한 나눔을 실천해온 태광산업의 기존 활동에 그 뿌리가 있는 아이디어였다.
그룹홈 아동들은 일정 시점이 지나면 보호가 종료돼 퇴소해야 하는 시점이 오는데,
퇴소 아동들의 경제적 자립금 마련을 돕기 위해 섬유를 제조하는 태광산업이 직접 생산한 자외선 차단 및 쿨링 효과가 있는 향균 마스크를
여름철을 맞아 판매하자는 아이디어였다. 네이버 해피빈을 통해 당초 7월 13일부터 8월 21일까지 40일간 판매 예정이던 마스크는 오픈 99시간 만에 준비한 3천 장이 완판되고 펀드 달성률은 1000%를 달성하는 기대 이상의
성과를 얻었다.
세대
갈등은 필연 아냐, 대화로 풀자 '온라인 소통방'MZ세대 유입이 늘어나며 한국철도공사는
기성세대와 MZ세대 간 이견이 큰 갈등으로 번지는 것을 방지하고자 양 세대가 생각을 터놓고 공유할 수
있는 자리를 마련하고자 했다. 대면 만남보다는 온라인 소통의 장에서 자유롭고 가감 없는 대화가 이루어질
것으로 판단, 올 2월 처음 도입된 제도가 '온라인 소통방'이다.
부제는 '이런 게 직장 갑질이야'로, 기성세대는 '갑질'이라고
생각지 못한 행동을 MZ세대 사원들은 갑질로 받아들이기도 한다는 내부 관찰 결과를 반영해 주제를 잡았다. 소통 창구는 그룹웨어 커뮤니티 내 익명게시판으로, 20~30대 직원 150여명과 관리자급 기성세대 130여 명을 별도의 선발 없이 전원
희망자로 선정했다.
토론 방식은 간단하다. 온라인 소통방 기획 단계에서 미리 정한 주제(▲연차사용 ▲출퇴근·야근 ▲부당업무지시 ▲각종 강요 ▲개인적인 일 지시)와
해당 주제에 대한 상황 질문이 게시판에 업로드되면 참여자들이 댓글로 자유롭게 의견을 제시한다. 한 주제당
토론 기간은 2주로 운영하고 있다. 참여자들이 업무에 지장
받지 않으면서도 심도 있는 토론이 가능하도록 기존 1주에서 2주로
기간을 늘렸다.
'상황 질문'은 가령 "연차 사유를 시스템에 적어야 할까?"와 같은 주제 내 구체적인 상황에 대한 의견 유도 질문이다. 온라인
소통방을 관리하는 윤리경영처에서는 참여자들이 자유롭게 단 댓글 의견을 취합하고 통계를 내는 작업도 병행하고 있다.
모든 토론 주제가 마무리되고 시즌1의 공식 활동이 종료되면 종합적인 관점에서 결론을 도출할
예정이다
2021-09-29
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퇴직관리 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 근로자들이 재직 중에 근로조건 등에 불만이
있거나 설사 노동관계법령 위반 사실을 인지하더라도 문제 제기를 하는 경우는 많지 않다. 그러나 법적
문제 등에 대해 퇴직 시점에 또는 퇴직 이후에 이의를 제기하는 경우는 상대적으로 많다.또한 실제로 회사에 법적인 문제가 없더라도 퇴직 과정에서 사용자와 근로자 간 다툼 등 문제가 발생한 경우 분쟁이 재직 기간까지 확대될
수 있고, 이 경우에는 퇴직 과정 자체가 리스크로 작용하게 되는 바,
근로관계 종료 과정은 각별히 조심하여 진행할 필요가 있다.
근로관계 종료 관련 기초 법률지식근로기준법에서는 근로관계 종료에 대해 해고의 제한, 퇴직급여 지급, 퇴직일로부터 14일
이내에 금품청산, 사용증명서 교부 의무를 규정하고 있다.
해고의 제한 관련해서는 사용자에게 (1) 정당한 사유 없이 근로자를 해고할 수 없고, (2) 정당한 사유를 갖춘 해고를 하더라도 30일 전에 해고예고를
하거나 30일분의 통상임금을 지급해야 하며, (3) 해고의
사유와 시기는 서면으로 통지할 의무를 규정하고 있다. 여기서 정당한 사유에는 근로자의 귀책사유 뿐 아니라
회사의 귀책사유인 긴박한 경영상의 필요에 의한 해고도 포함된다.
퇴직급여는 「근로자퇴직급여 보장법」에 정하는 바에 따른다고 위임하고 있으며, 동법에 따라
사용자는 계속근로기간 1년에 대하여 30일분 이상의 평균임금을
퇴직금으로 퇴직 근로자에게 지급하거나 퇴직연금제도를 설정해야 한다.
금품청산 관련해서는 근로자가 퇴직하는 경우 퇴직일로부터 14일 이내에 임금, 보상금 등 일체의 금품을 지급해야 하고, 특별한 사정이 있을 경우에는
당사자 사이의 합의에 의하여 기일을 연장할 수 있도록 규정하고 있다.
사용증명서는 사용 기간, 업무 종류, 지위와
임금, 그밖에 필요한 사항에 관한 증명서로, 근로자가 퇴직한
후라도 사용증명서를 청구하면 사용자는 교부할 의무가 있다.
퇴직관리에서의 기본 이슈퇴직관리는 근로관계 종료 사유, 절차
이슈로 구분해 볼 수 있다.
근로관계 종료 사유근로관계 종료는 근로관계의 당사자인 ▲사용자와 근로자 의사 합치에
따른 퇴직인 '의원면직'과
'권고사직' ▲근로관계 당사자 어느 일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직인 '해고' ▲근로자의 근로관계 종료에 대한 해약의 고지인 '임의사직' ▲사용자와 근로자의 의사와 관계없이 특정 사유가 발생하면
근로관계가 자동 종료되는 '당연면직(계약기간 만료, 정년 도달 등)'으로 나누어 볼 수 있다.
근로관계 종료 절차당사자 의사 합치에 따른 퇴직의원면직은 근로자가 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 사용자가 이를
승인함으로써, 권고사직은 사용자가 먼저 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 근로자가 이를 승인함으로써
근로관계 종료의 효력이 발생하므로 원칙적으로 법적인 문제가 발생할 여지가 없다.
그러나 현실적으로는 근로자가 합의해지 의사표시를 했다가 이를 철회하는 경우, 또는 근로자가
합의해지 의사표시를 했으나 사용자가 이를 승인하지 않은 경우 퇴직의 효력 발생 여부 관련 다툼이 종종 발생하고 있다.
권고사직도 사용자가 먼저 근로관계 종료를 권고하는 형태로 이뤄져 해고로 오인되는 문제, 근로자가
권고를 수용하지 않았을 때 퇴직의 효력 발생 여부 관련한 분쟁이 발생하고 있어 처리 과정에서 유의할 필요가 있다.
일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직임의사직은 근로자의 일방적인 근로관계 종료 의사표시로 근로관계가 종료되는 것을 말한다. 근로관계
당사자는 언제든지 계약해지를 통고할 수 있으므로 근로자의 임의사직을 제재할 수는 없는 것이 원칙이다. 이러한
이유로 임의사직과 관련해서는 근로자가 회사에 사직서를 제출하거나 구두로 사직의 의사를 전달하고 갑자기 출근하지 않는 경우의 처리방법이 문제가 된다.
반대로 사용자의 일방적인 의사표시에 따른 해고는 근로의 제공을 유일한 생활수단으로 삼고 있는 근로자의 생존에 위협을 가져올 수 있으므로
근로기준법에서 해고 시에는 ▲정당한 사유 존재 ▲해고예고 ▲해고의 사유와 시기 서면통지 요건 준수를 규정하고 있다.
특정 사유가 발생하면 근로관계가 자동 종료되는 퇴직일반적으로 근로관계 자동 종료 사유로 인정되는 것은 계약기간 만료와 정년이다.
근로계약기간을 정한 경우에 근로계약 당사자 사이의 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에 따라 자동 종료된다. 다만 근로계약서에 계약의 연장 또는 갱신 조항을 두는 등 근로관계를 둘러싼 사정을 종합할 때, 근로계약 당사자 사이에 일정한 요건이 충족되면 근로계약이 갱신된다는 신뢰관계가 형성되어 근로자에게 근로계약이
갱신될 수 있으리라는 정당한 기대권이 발생한 경우에서 사용자의 근로계약기간 만료 통보는 해고가 될 수 있다.
정년퇴직은 취업규칙이나 단체협약에서 정한 일정한 연령에 달하면 근로자의 의사나 능력과 관계없이 근로계약이 종료되는 것을 말한다.
주로 발생하는 노무 이슈를 중심으로 한 근로관계
종료 관련 지식근로자가 퇴사할 때 반드시 사직서를 받아야 하는지사직 의사표시에 특정한 방식이 요구되지는 않으므로, 구두나 이메일을 통한 의사표시도 효력이 발생한다. 따라서 반드시
회사에서 정한 사직서를 받지 않아도 무방하다.
다만 근로자가 회사에 퇴사하겠다는 사직의 의사표시를 한 뒤, 이를 번복하는 경우 또는 오히려
회사의 해고통보에 따라 본인이 퇴사했다고 주장하는 경우가 종종 발생한다. 이때 근로자가 먼저 사직 의사를
표했음을 입증하지 못한다면 회사가 불리한 입장에 놓일 수 있다. 따라서 근로자가 퇴사할 때에는 사직서를
받는 것이 가장 좋고 사직서가 아니더라도 이메일 등 사직의 의사를 표시했음을 확인할 수 있는 자료를 구비하는 것이 바람직하다.
사직서 철회가 가능한지사직의 의사표시가 근로계약을 종료시키는 취지의 해약고지(사용자의 의사와 관계없이 근로관계를 종료하겠다는 일방적인 의사표시)라면
그 의사표시가 사용자에게 도달한 이상 근로자로서는 사용자의 동의 없이 이를 철회할 수 없다.
그러나 근로자가 사직원을 제출하여 근로계약관계의 합의해지를 청약하는 경우에는 그에 대한 사용자의 승낙의사가 형성되어 그 승낙의 의사표시, 즉 사직원 수리 여부가 근로자에게 도달하기 이전에는 그 의사표시를 철회할 수 있고, 다만 근로자의 사직 의사표시 철회가 사용자에게 예측할 수 없는 손해를 주는 등 신의칙에 반한다고 인정되는 특별한
사정이 있는 경우에 한하여 그 철회가 허용되지 않는다.1)
오늘 사직서를 쓰면서 당장 내일부터 출근하지 않겠다고 하는 근로자를
어떻게 해야 하는지근로자가 사용자에게 사직원을 제출한 경우 사용자가 이를 수리했거나
또는 당사자 사이에 계약 종료 시기에 관한 특약(취업규칙 규정 등)이
있다면 각각 그 시기에 계약해지의 효력이 발생하므로, 갑자기 퇴사 의사를 밝힌 근로자의 출근을 강제하거나
제재를 가할 방법은 사실상 없다.
다만 사용자가 사직원을 수리하지 않거나 근로계약 종료 시기에 관한 특약이 없다면 민법의 규정을 따라 근로자가 사직서를 제출한 날로부터 1개월이 경과한 시점 또는 월급제의 경우 1임금지급기를 경과한 시점에
근로계약은 종료, 즉 퇴직의 효력이 발생하게 된다. 예컨대
임금계산기간이 매월 1일~매월 말일까지의 회사에서 근로자가 8월 15일에 사직서를 제출한 경우 당기(8월 1일 ~ 8월 31일) 후의 1기(9월 1일 ~ 9월 30일)가 지난 10월 1일에 퇴직의 효력이 발생하므로, 10월 1일까지 퇴직처리를 하지 않아도 무방하다. 만약 퇴직처리를 하지 않았다면
그 기간동안 근로자가 출근하지 않은 경우 무단결근 처리도 가능하게 된다.
계약직에게도 한 달 전에 해고예고를 해야 하는지근로계약기간을 정한 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에
따라 근로관계가 자동 종료되므로 해고로 볼 수 없다. 따라서 한 달 전에 해고예고를 하거나 한 달 전에
미리 근로관계 종료 통보를 할 의무는 없다. 다만, 근로계약서에서
계약기간 만료 30일 전에 통보한다는 규정을 두었다면 그에 따라야 한다.
권고사직 시 해고예고수당을 지급해야 하는지권고사직의 법적 성격은 근로관계의 합의 해지이므로 해고예고를 하거나
해고예고수당을 지급할 의무가 없다. 대법원 판례 등에서도 "회사의
권유에 따라 사직의 의사표시를 하여 회사가 이를 받아들였다면 근로관계가 유효하게 합의해지된 것으로 볼 수 있다2)"고 하면서 권고사직은 해고에 해당하지
않는다고 판단하고 있다. 다만 해고와 유사하게 이뤄진다는 특성상 근로자가 해고로 인지하고 이의제기를 하는 경우가 발생할 수 있으므로 권고사직 시 반드시 근로자가
권고사직에 합의했음을 확인할 수 있는 사직원 등을 제출토록 하여 보관해 둘 필요가 있다.
퇴직 후 본인의 근로계약서, 근태기록을 요청할 경우 반드시 발급해주어야 하는지근로자가 퇴직 후 본인의 재직 기간 중 근로계약서, 근태기록 등의 노무 관련 서류를 요청하는 경우가 있다. 근로자의
퇴직 후 사용자에게 발급의무가 있는 서류는 사용증명서이고, 사용증명서는 해당 근로자가 당해 사업체에
근무했다는 경력을 증명하여 줌으로써 퇴직근로자의 재취업에 도움을 주기 위한 취지로서 설정된 제도3)로, 근로계약서, 근태기록의
내용은 사용증명서에 포함되는 내용이 아니다. 따라서 퇴직 후 근로계약서, 근태기록 등을 발급하지 않더라도 법 위반에 해당하지 않는다. 물론
근로계약서의 경우 근로계약 체결 시점에 교부했음이 전제되어야 한다.팀장이 근로자에게 '그만 두라'고 한 경우 해고에 해당하는지이론적으로만 본다면 팀장이 사용자로부터 해고 권한을 위임받았거나 근로자를
해고할 수 있는 권한이 있는 자로 볼 수 있는 경우 팀장의 그만두라는 발언은 해고에 해당하는 반면, 해고
권한이 없는 상황에서의 그만두라는 발언은 해고에 해당하지 않는 것이 원칙이다.
그러나 근로자가 팀장에게 해고 권한이 있는지 정확히 인지하기는 쉽지 않다. 또한 근로자
입장에서는 관리자인 팀장의 그만두라는 발언이 팀장의 해고 권한 보유 여부와 관계없이 해고로 받아들여져 부당해고구제신청을 하는 등 분쟁이 발생하는
경우가 적지 않다. 만약 면접, 채용 권한 등의 인사권한을
가졌다고 보이는 상황에서 팀장의 발언은 구두로 이뤄진 해고에 해당할 수 있으며, 이때 구두로 이뤄진
발언은 '해고는 서면으로 통지해야 효력이 있다'는 근로기준법
제27조 조항에 따라 부당해고가 된다. 따라서 해고로 오인될
수 있는 발언은 유의하는 것이 바람직하다. 1) 대법원 1994.08.09. 선고 94다14629 판결 참조2) 대법원 2003.04.22 선고, 2002다65066 판결 등 참조3) 근기 01254-1870, 1992.11.17. 참조
2021-09-29
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업계 최초 준법경영시스템(ISO 37301) 인증 획득
사람인HR의 자체 싱크탱크 조직인 HR연구소가 업계 최초로 준법경영시스템(ISO 37301) 인증을 획득했습니다. 사람인HR 본사에서 개최된 인증 수여식에는 사람인HR 김용환 대표와 한국경영인증원 황은주 대표가 참석했습니다.
(왼쪽부터) 사람인HR 김용환 대표, 한국경영인증원 황은주 대표 /사람인HR 준법경영시스템(ISO 37301)은 올 4월 국제표준화기구(ISO)에서 정식 채택한 국제표준으로, 경영 전반에 관한 법적 요구사항과 지침, 산업규약, 사회적 윤리 등을 포괄하는 평가제도입니다. 기업은 준법경영시스템을 통하여 컴플라이언스 리스크를 관리하고 예방할 수 있으며, 임직원과 고객, 주주, 협력사 등 이해관계자를 포괄하여 지속가능한 성장을 추진할 수 있습니다.
김용환 사람인HR 대표는 “ESG 트렌드에 발맞춰 국내 노동시장의 대표 플레이어로서 법과 규범을 엄격히 준수하고 지속가능한 성과를 추구해 나갈 것” 이라며, “향후에도 HR업계에 사회적 책임의식을 환기하고, 구직자와 구인사에 ESG에 기반한 새로운 가치를 제공할 수 있는 방안을 모색하겠다”고 전했습니다.
한편, 사람인HR HR연구소는 HR 전문 연구기관으로서 ESG, 컴플라이언스 등 글로벌 트렌드를 반영한 선발도구를 개발하고 웨비나, 연구보고서 등 전문 콘텐츠를 제공하고 있습니다.
2021-09-28
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직장 내 괴롭힘, 어떻게 예방할 수 있을까?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 벌써
2년이 되었다. 법 시행을 통해 이에 대한 인식 수준은 올라갔지만 일터에서는 여전히 직장
내 괴롭힘이 발생하고 있다. 괴롭힘이 발생했을 때 법에서 정한 절차에 따라 조치하는 것은 중요하다. 그러나 이를 사전에 예방할 수 있다면 더욱 효과적인 대응책이 될 것이다. 따라서
이제 예방 대책을 고민해야 할 시점이 왔다고 생각한다. 이번 기고에서는 직장 내 괴롭힘 예방을 인사제도적인
측면에서 살펴보고자 한다. 직장
내 괴롭힘과 인사제도의 상관관계
<표 1>은 직장 내 괴롭힘에 해당할 가능성이 있는 행위를 인사제도와
연계하여 분석한 결과이다. 직장 내 괴롭힘의 상당 부분이 인사제도와 관련되어 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 '정당한 이유 없이 업무능력이나 성과를 인정하지 않거나
조롱하는 행위'를 살펴보자, 즉, 본인은 열심히 일했다고 생각하는 직원이 인사평가 결과에 대해서 직장 내 괴롭힘으로 주장할 수 있다는 것이다.
또한 '정당한 이유 없이 훈련, 승진, 보상 일상적인 대우 등에서 차별하는 행위'의 경우에도, 승진에 누락된 직원이 직장 내 괴롭힘이라고 주장할 수 있다.
물론 이러한 주장이 전부 괴롭힘으로 인정되지는 않을 것이다. 그러나 이와 같이 직장 내
괴롭힘은 인사제도와 매우 밀접하게 연계되어 있기 때문에 인사제도의 합리성이 결여된 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 불거질 수 있다. 따라서 예방법을 알기 위해서는 먼저 인사제도의 변화에 대해 고민할 필요가 있다.
직장
내 괴롭힘을 예방하는 인사제도 그럼 이제부터 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 인사제도에 관하여 인사평가, 보상체계, 승진제도로 구분하여 살펴보기로 하자.
인사평가
측면첫 번째, 성과관리 관점의 인사평가 시행이다. 아직도 많은 기업들은 근무평정 관점으로 인사평가를 시행하고 있다. 즉, 연말에 평가등급을 도출하기 위해서만 인사평가를 시행하는 것이다. 이러한
인사평가는 구성원의 수용성을 담보하기 어렵다. 낮은 평가(C~D)를
받은 구성원은 직장 내 괴롭힘으로 주장할 가능성이 충분하다. 따라서 이제 목표합의-수시코칭-평가시행이라는 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 이러한 성과관리 관점의 인사평가는 인사평가의 합리성과 예측가능성을 높이며 궁극적으로 인사평가의 수용성을 제고할
수 있을 것이다.
두 번째, 절대평가의 시행이다. 대부분의 기업들은
이해하기 쉽고 간편하다는 이유로 상대평가를 시행하고 있다. 그러나 상대평가는 서열에 의해 평가등급이
결정되기 때문에 논리적으로 매우 취약한 평가기법이다. 또한 평가의 법률적 정당성 측면에서도 문제가 발생할
가능성이 매우 높다. 상대평가에서 낮은 평가(C~D)를 받은
직원이 직장 내 괴롭힘을 주장할 경우 회사는 합리적인 근거를 제시하기 쉽지 않을 것이다. 따라서 이제
목표합의를 기반으로 절대평가를 시행해야 한다. 이러한 절대평가 시행은 평가제도의 합리성뿐 아니라 인사제도
전체의 공정성을 제고하는 데 큰 도움이 될 것이다.
세 번째, 이의제기 절차의 도입이다. 최근 일부
기업들은 평가등급을 확정하기 전에 이의제기 절차를 도입하여 운영하고 있다. 이러한 변화는 평가의 절차적
공정성 측면에서 매우 바람직한 모습이다. 그러나 아직 많은 기업들은 회사가 일방적으로 평가등급을 확정하는
방식을 선택하고 있다. 물론 인사평가는 경영권의 행사로 인정될 수 있다. 그러나 본인의 평가결과에 대해서 이의를 제기할 수 있는 기회를 부여하는 것은 직장 내 괴롭힘 예방과 평가절차의
합리성 측면에서 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.
보상체계
측면첫 번째, 평가·보상제도의 합리적 연계이다. 인사관리에서 가장 민감한 이슈는 바로 임금인상일 것이다. 임금인상이
결정되고 나면 인상률을 다른 직원 혹은 작년과 비교하여 불만을 제기하는 경우가 흔히 발생한다. 이때
임금인상에 대한 불만을 직장 내 괴롭힘이라 주장하며 공식적인 조사를 요청하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서
임금인상은 회사의 자의적인 판단이 아니라 인사평가 결과 등 합리적 근거에 의해서 결정되어야 한다. 또한
임금인상에 대한 기준을 사전에 마련하여 임금인상의 예측 가능성을 높이려는 노력도 수반되어야 한다.
두 번째, 직무급의 도입이다. 우리나라에는 아직까지
직무급을 도입한 기업이 많지 않다. 여러 가지 이유가 있겠지만 아마 직무 가치를 평가하는 것이 너무
어렵기 때문일 것이다. 그러나 동일한 임금을 받으면서 업무량이 많거나 업무 난이도가 높은 경우 당연히
불만의 목소리가 높아질 수밖에 없다. 상황이 심각한 경우 해당 직원은 직장 내 괴롭힘을 주장할 가능성이
있다. 따라서 직무급은 이제 선택이 아니라 필수가 되어야 한다. 물론
우리가 반드시 미국식 직무급을 도입할 필요는 없다. 직무수당의 형태로 직무 가치 차이를 반영하는 변형된
방식의 직무급도 충분히 임금의 공정성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
세 번째, 불합리한 차별을 개선하는 부분이다. 조직에서의
불합리한 차별은 반드시 없어져야 한다. 특히 성별에 의한 차별이나 비정규직 차별 등이 존재한다면 인사제도적
관점에서 선제적으로 해결하는 것이 반드시 필요하다. 구성원이 자신이 불합리한 처우를 받았다고 생각할
경우 먼저 차별로 인식할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 차별적 행위가 직장 내 괴롭힘으로 주장되면
매우 심각한 문제로 확대될 수 있다. 따라서 성별 또는 비정규직 차별에 대해서는 철저히 대비할 필요가
있다.
승진제도
측면첫 번째, 직급체계의 단순화이다. 많은
기업들이 직급체계를 단순화하고 있다. 왜 이러한 변화가 일어나고 있을까? 과거의 직급체계가 현재 인사관리와 맞지 않기 때문이다. 이제 사원-주임-대리-과장-차장-부장 등 직위등급제 방식의 직급체계는 수직적 조직문화, 승진의 공정성 이슈 등 많은 문제를 발생시키고 있다. 특히 승진
탈락은 본인 입장에서는 매우 큰 인사상 불이익이기 때문에 충분히 직장 내 괴롭힘 이슈로 연결될 수 있다. 따라서
직급체계를 폐지 혹은 단순화하는 방안은 직장 내 괴롭힘을 예방하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 직급체계
개편은 회사의 인사제도 기반 자체를 변경하는 것이므로 직무, 평가, 보상
등 여러 가지 측면을 종합적으로 검토하여 결정해야 할 것이다.
두 번째, 승진심사 시 다면평가제도의 도입이다. 승진제도는
인사관리 중 가장 공정성을 높이기 어려운 영역이다. 만약 대표이사의 독단적인 판단 등 불합리한 기준에
의해 승진 여부가 결정될 경우 승진탈락자는 이를 수용하지 않을 가능성이 높으며 나아가 직장 내 괴롭힘이라 주장할 여지가 충분하다. 따라서 승진심사 시 다면평가제도를 도입하는 것을 적극적으로 검토해야 한다. 승진
시 다면평가제도는 승진의 공정성뿐만 아니라 조직 내 협업증진과 수평적 조직문화 구축에도 많은 도움이 될 것이다.
세 번째, 승진심사위원회의 도입이다. 승진의
경우 보통 승진탈락자가 승진자보다 많다. 즉, 대부분의 직원은
승진에 불만을 갖게 된다는 것이다. 따라서 승진 결정 시 보다 철저한 검증절차가 필요할 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때 승진 결정은 별도의 승진심사위원회가 주관하는 것이 바람직하다. 승진심사위원회는 승진심사 과정, 승진 결정 등 승진의 전 과정을
공정하게 모니터링하는 기능을 수행해야 한다. 이러한 승진심사위원회는 승진의 공정성 제고와 승진과 관련된
직장 내 괴롭힘 예방에 큰 도움이 될 것이다.
지금까지 직장 내 괴롭힘을 예방하는 방안을 인사제도적인 측면에서 살펴봤다. 필자는 리더를
대상으로 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 꾸준히 시행하고 있다. 그런데 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 하다보면
강사로서 받는 느낌이 있다. 리더들이 직장 내 괴롭힘 교육에 대해서 매우 불쾌하게 생각한다는 점이다. 즉, 회사가 리더를 직장 내 괴롭힘의 잠재적 가해자로 여기는 것에
대해서 이의를 제기하는 것이다.
리더들은 이렇게 묻기도 한다. "왜 우리를 직원을 괴롭히는 나쁜 사람으로 가정하시고
말씀하시나요?" 다음으로는 리더들이 많이 위축되어 있다는 느낌을 받았다. 교육 시 대부분의 시간을 직장 내 괴롭힘으로 볼 수 있는 행동에 대해서 설명하는데 할애하다보니 리더가 점점
적극적인 리더십을 발휘하기 어려워지고 있는 것이다. 리더들은 서로 이렇게 이야기하기도 한다. "이제는 아무 말도 하지 말아야 되겠구먼, 무슨 말을 해도
직장 내 괴롭힘으로 문제가 될 수 있잖아. 우리 이제 문자로 일하자고."
필자는 이러한 모습을 보면서 직장 내 괴롭힘 문제를 리더의 책임으로만 보아서는 곤란하다는 생각을 하게 됐다.
이제 인사제도적인 측면에서 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 인사제도적인
변화와 리더의 변화가 함께 이루어질 때 실질적인 직장 내 괴롭힘 예방이 가능할 것이다. 직장 내 괴롭힘이
없어지는 그 날을 기대하며 조금만 더 힘을 내 보자.
2021-09-27
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메타버스란 무엇일까?
이임복 세컨드브레인연구소 대표 / 《메타버스, 이미 시작된 미래》 저자메타버스란 무엇일까? 메타버스는 거품일까 아니면 새로운 미래일까.
이를 판단하기 위해서는 메타버스에 대해 정확히 이해할 필요가 있다. 비영리 기술 연구단체인 ASF는 메타버스를 다음과 같은 4가지 범주로 분류했다.
'증강현실'은 AR(Augmented Reality)이라 부르는 기술로 현실세계
위에 가상의 데이터가 덧붙여진 것을 말한다. 이케아나 한샘의 어플을 실행해 집안에 가상의 가구를 배치해보거나, 포켓몬 GO라는 게임에서 현실세계 위에 가상의 포켓몬이 나타나게
만드는 것을 생각하면 이해하기 쉽다.
'라이프로깅'은 삶의 순간들을 기록으로 남기는 것을 말한다. 스마트워치로 매일의
운동 기록을 데이터로 남겨 다른 사람들과 순위 경쟁을 하거나, 사진과 글을 올려 트위터, 페이스북 활동을 하는 것 등의 모든 기록을 의미한다.
'거울세계'는 현실을 그대로 반영한 가상의 세계를 의미한다. 구글 어스는 실제
지구의 모습을 위성사진과 3D 모델링을 통해 구현해냈다. 배달의민족
역시 현실세계에 있는 상점을 사이버상에도 구현했다는 점에서 폭넓게는 메타버스의 범주로 볼 수 있다.
마지막으로 '가상세계'가
있다. 앞서 이야기한 <레디 플레이어 원>의 세상에 아직은 미치지 못하더라도 우리의 오감을 활용한 VR 서비스들은
물론 바람의 나라, 리니지와 같은 고전 게임에서 제페토, 로블럭스와
같은 게임에 이르기까지 개개인의 아바타들이 만나 활동하는 가상세계는 메타버스 중 하나이자 핵심으로 분류할 수 있다.
이런 의미에서 볼 때 메타버스는 먼 미래의 이야기가 아닌 이미 우리 주변에서 일어나고 있는 시작된 미래를 뜻하는
말이라고 볼 수 있다.
메타버스
어떻게 활용되고 있는가미래를 예측하는 것은 어려운 일이다. 하지만 현재까지의 기술과 앞으로
발달할 기술로 볼 때 <레디 플레이어 원> 속
가상현실인 '오아시스'와 조금이라도 비슷한 메타버스를 만나는
것은 적어도 2030년은 되어야 할 것 같다. 그렇기에 지금의
메타버스는 가상현실의 세상으로 가는 기술과 콘텐츠들이 하나씩 업그레이드되고 있는 VR 기기를 활용한
서비스들과 VR은 아니더라도 가상의 세계에서 서로 연결되는 데 초점을 맞춘 '소셜 서비스'의 확장이라는 투 트랙으로 성장하고 있다. 이에 맞춰 활용되고 있는 사례를 살펴보자.
정부에서의
활용 2021년 5월, 정부는 메타버스
생태계의 발전을 위해 민관 협력체계로 움직이는 '메타버스 얼라이언스'를
출범했다. 이미 청와대는 2020년 5월 어린이날 행사를 마인크래프트를 통해 진행했고, 인천은 인천크래프트란
이름으로 인천 국제공항, 송도 신도시 등의 명소를 마인크래프트 맵으로 만들어 공유했다. 또한 '확장현실 메타버스' 프로젝트를
본격적으로 추진해 스마트 시티로의 도약을 선언한 상태다. 대선 주자들 역시 하나둘씩 메타버스에 선거사무소를
구축하며, 정치권 전반에 걸쳐서도 메타버스에 대한 관심은 커지고 있다.
내부에서의 활용도 늘어나고 있다. 대표적으로 인사혁신처는 중증장애인
공무원들과 함께 메타버스를 통해 멘토링 프로그램을 진행하기도 했다.
기업에서의
활용 통신 3사는 5G 초기부터 VR과 AR을 활용한 서비스 확장에 나섰었다. 이 중에서도 가장 적극적으로 움직이는 곳은 SK텔레콤으로, 'Jump'라는 브랜드 아래 Jump AR 앱을 통해서는 스타들의
모습을 어디서든 3D로 볼 수 있는 서비스를, Jump 앱을
통해서는 순천향대학교 입학식과 매일경제 스물스물 캠퍼스, 강원정보문화진흥원 창립기념식, 경기도 청년참여기구 발대식 등의 행사가 가능한 서비스를 운영하고 있다. 게다가
페이스북과 단독으로 계약을 맺어 독립형 VR 기기인 오큘러스 퀘스트
2를 판매하고 있다.
일반 기업들은 어떨까. 보수적이라 생각되는 금융권에서도 이미 메타버스
활용은 시작됐다. DGB금융지주는 지난 5월 제페토에서 경영진
회의를 진행했고, KB자산운용은 'KB 글로벌 메타버스 경제'란 이름의 메타버스에 투자하는 펀드를 만들었다. 6월 말 미국에서는
미국 내 유망한 메타버스 관련 기업들에 투자하는 '라운드힐 볼 메타버스 ETF'가 출시됐다.
LG디스플레이와 롯데하이마트는
각각 '동물의 숲'에 자신들의 섬을 만들어 누구나 들어올
수 있게 공개했다. 이를 통해 매출이 늘어나는 것은 아니지만 광고 효과와 MZ세대의 관심을 모으고 있다.
코로나가 지속되며 야구 또한 무관중 경기가 이어지고 있다. 구단들의
고민은 '팬들의 관심을 지속시키는' 일이다. 이를 위해 두산과 KT는 제페토 내에 자신들만의 맵을 만들어 팬들이
방문해 서로 소통할 수 있는 공간을 만들었다.
예술에서의
활용 예술작품 분야에서도 메타버스의 활용은 활발하다. 디지털 아티스트 비플Beeple의 작품이 700억 넘는 금액에 낙찰된 이후 NFT 작품들과 이를 거래할 수 있는 거래소들이 꾸준히 생겨나고 있고, 매일같이 NFT 작품들의 경매가 일어나고 있다. 그런데 한 가지 문제가 있다. 실물이 있다면 집에 보관하거나 갤러리에 전시해서 다른 사람들도 볼 수 있게 할 수 있을 텐데, NFT는 사이버상에만 존재한다. 이 부분을 해결하기 위한 시도들도
나타나고 있다. 대표적으로 서올옥션의 자회사인 프린트베이커리의 브랜드
'에디션'은 '크립토복셀'이라는 메타버스 내에 갤러리를 짓고 '더 제네시스 : 인 더 비기닝'이란 이름의 전시회를 열었다. 누구나 쉽게 접속해 전시된 NFT 작품들을 둘러볼 수 있는 공간이다.
일하는
방식의 변화 이렇듯 메타버스는 전방위적으로 영향을 미치고 있다. 하지만 일반인들에게는
아직 와닿지 않는다. 제페토, 마인크래프트, Jump 등 현재까지 이야기되는 메타버스는 아이들이 하는 게임에 가깝고 조작도 힘들기 때문이다. 그런데 좀 더 직접적으로 업무에 연관시킬 수 있는 메타버스가 새롭게 각광받고 있다. 바로 게더타운gathertown이다.
LG화학은 신입사원 연수를 메타버스에서
진행했다. LG디스플레이는 900명의 신입사원 교육을 메타버스에서
진행하기로 했으며, 네이버는 클로바 AI 러시 컨퍼런스 결과
공유회를 메타버스에서 진행했다. 이외에도 끊임없이 메타버스에서 직장인들이 일을 하고, 세미나를 한다는 소식이 들려온다면 '게더타운을 이용한 거구나'라고 생각하면 틀림없다. 필자 역시 《메타버스 이미 시작된 미래》를
출간한 후 첫 번째 북파티를 게더타운으로 진행했다. 누구나, 쉽게
만들고 활용할 수 있기 때문이다.
코로나 이후 재택근무와 리모트워크가 대세가 되었지만 회사에서 일하는 것과 같은 현장감을 가지기란 어렵다. 가장 큰 이유는 '소통' 때문이다. 줌과 같은 화상회의 시스템을 쓰면 팀원 모두와 소통할 수 있지만 '모두'와 카메라와 마이크가 연결된 상태에서 일한다는 것은 상당한 피로감을 준다. 그렇다고
해서 회의 때에만 서로의 얼굴을 본다면 나머지 시간에는 혼자 고립되어 일해야 하니 이것도 쉽지 않다.
이러한 가운데 적당한 거리감을 주는 가장 이상적인 업무용 메타버스가 '게더타운'이기에 많은 관심을 받고 있다. 게더타운의 장점은 3가지다.
첫째, 누구나 쉽게 자신만의 맵을 만들어 진행할 수 있다. 둘째, 각자의 아바타로 접속해, 아바타가
서로 만나야만 카메라와 음성이 실행된다. 현실세계에서 누군가와 대화하려면 가까이 가야 하는 것과 마찬가지다. 셋째, 필요 시 줌과 같이 여러 명이 자신의 화면을 공유하며 회의를
진행하는 것이 가능하다.
메타버스에
올라탈 준비가 되어 있는가 지금까지 메타버스가 무엇인지, 현재 어떤 일들이 벌어지고 있는지 살펴봤다. 아직 메타버스에 관심을 가지기에는 너무 이르다고 생각하는가. 메타버스는
아직도 먼 미래라고 생각하는가. 그렇지 않다. 망설일 시간이
없다.
이미 카카오톡을 통해 당신은 다른 사람들의 메시지를 수신하고 있고, 당신이
올려둔 SNS 포스팅은 다른 사람들과 소통을 하는 데 쓰이고 있다. 매일
같이 SNS 마케팅을 고민하고 있다면 이제라도 메타버스에서의 소통을 함께 고민해야 한다.
구찌는 이미 메타버스로 제품을 판매하고 있다. 나이키도 메타버스에 뛰어들었다. 아직은 어수선하고 정리되지 않았기에 어느 메타버스에서나 기회를 발견할 수 있다. 생각했던 것만큼의 광고 효과도 매출도 나지 않을 수 있다. 그래도
괜찮다. 모두가 혼란스러운 시기에 뛰어들어 얻은 경험은 다가올 진짜 메타버스의 시대에 로켓과 같은 추진력이
될 수 있기 때문이다. 아주 작지만 바로 시작할 수 있는 메타버스 하나를 지금 시작해보자. 미래를 향한 기회는 이 순간에 있다.
2021-09-14
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공직자인 친구나 지인에게 추석선물 해도 될까?
알쏭달쏭 청탁금지법 바로알기!청탁금지법은 일반인에게 적용되지 않습니다. Q1. 공직자가 일반인에게 선물하면 안되나요?- 네! 받는 사람이 공직자가 아니면 청탁금지법이 적용되지 않습니다.예) 공직자 → 일반인(적용 X), 공직자 → 공직자(적용 ○) Q2. 친지, 친구 등에게 선물하려 하는데 얼마까지 가능한가요?- 청탁급지법은 공직자가 받는 선물에만 적용됩니다.공직자가 아니라면 금액 상관없이 마음껏 줄 수 있습니다. Q3. 친척중에 공직자가 있는데 추석 선물은 얼마까지 가능한가요?- 업무와 관련이 없으면 100만원까지 가능합니다.※ 공직자인 친족(8촌 이내 혈족, 4촌 이내 인척, 배우자)에게는 금액 제한없이 선물이 가능합니다. Q4. 직무와 관계없는 공직자 지인에게도 선물을 줄 수 없나요?- 이 경우에도, 직무와 관련이 없으면 1회 100만원까지 가능합니다. Q5. 직무 관련 공직자간 선물을 해도 될까요?- 네! 원활한 직무수행, 사교·의례 목적의 선물은 5만원까지 가능합니다.다만, 농수산물, 농수산가공품은 10만원까지도 가능합니다. Q6. 직무 관련 있는 공직자에게 상품권을 선물로 줄 수 있나요?- 선물의 범위에는 기프트콘·상품권과 같은 유가증권은 제외되므로 5만원 이하라 하더라도 허용되지 않습니다.※ 상품권 등 유가증권 제공이 가능한 경우• 법 적용대상이 아닌 민간기업 임직원이나 일반인에게 주는 상품권• 직무 관련이 없는 공직자 등에게 주는 100만원 이하의 상품권 Q7. 농수산물 선물에는 축산물, 임산물 선물도 포함되나요?- 네! 농수산물 선물에는 농산물, 수산물뿐만 아니라 축산물, 임산물도 포함됩니다.(농수산물 원료를 50% 넘게 사용하여 가공한 농수산가공품도 포함) ※ 농수산물 : 한우, 돼지고기, 굴비, 옥돔, 갈치, 전복, 곶감, 꿀, 과일, 화훼 등※ 농수산가공품 : 홍삼, 젓갈, 간장게장, 떡갈비, 고춧가루, 참기름, 흑마늘 등 Q8. 명절을 맞아 감사의 의미로 업무 담당 공직자에게 선물해도 될까요?- 공직자의 직무와 직접적인 이해관계가 있으면 일체의 선물을 주고 받을 수 없습니다. 친지이웃 선물과 나누는 선물은 풍성하게공직자에 대한 선물은 청렴하게즐거운 한가위 되세요~ [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-09-08
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고객의 폭언으로 인한 스트레스도 산재 인정 될까?
“콜센터에서 일하는 A씨는 보람을 느낄 때도 있지만괴로운 경험도 많습니다. 흥분한 고객으로부터 폭언을 듣거나,심할 경우 욕설과 함께 협박까지 당한 적도 있는데요. 이로 인해 결국은 공황장애까지 진단 받았습니다.이 경우도 산재로 인정 받을 수 있을까요?” “고객응대업무로 인해 스트레스가 너무 심해요”고객응대업무로 인한 스트레스를 제대로 관리하지 않으면 여러 문제가 발생할 수 있습니다.①불건강한 생활습관 형성 ②정신적 건강문제 발생 ③신체적 건강문제 발생④이직율 증가 및 생산성 저하 ⑤산업재해 발생 ⑥기업의 이미지 하락 - 고객응대업무근로자란?고객을 대면하거나 전화 등을 통하여 상대하면서 상품을 판매하거나 서비스를 제공하는 업무에 종사하는 근로(예: 항공사 객실승무원, 콜센터 상담원, 호텔 및 음식점 종사자, 백화점 및 할인점 등의 판매업무 종사자, 간호사, 운전기사, 보육교사 등) “고객의 폭언으로 인한 질병도 산재 인정이 되나요?”고객을 응대하는 근로자가 고객으로부터 폭언, 욕설, 폭행 등 정신적 충격으로 적응장애, 우울증, 외상후스트레스 장애 등을 진단 받았다면 산업재해로 인정 받을 수 있습니다. “산업재해 인정 기준은 어떻게 되나요?”감정노동으로 인한 정신질환 인정 기준은 다음과 같습니다.① 업무와 관련하여 정신적 충격을 유발할 수 있는 사건에 의해 발생한 외상후 스트레스장애② 업무와 관련하여 고객 등으로부터 폭력 또는 폭언 등 정신적 충격을 유발할 수 있는 사건 또는 이와 직접 관련된 스트레스로 인하여 발생한 적응장애 또는 우울병 에피소드 “그럼 사업주는 어떤 조치를 취해야 하나요?”사업주는 고객응대근로자를 보호하기 위해 다음과 같은 조치를 취해야 합니다. - 사전 예방 조치• 고객이 폭언 등을 하지 않도록 요청 문구(또는 음성) 안내• 고객응대업무 매뉴얼 마련• 건강장해 예방 교육 실시 - 사후 조치• 업무의 일시 중단 또는 전환• 휴게시간의 연장• 건강장해 치료 및 상담 지원 고객응대근로자 보호를 위해 사업주도, 고객 여러분도 함께 노력해주세요. 더 자세한 내용은?「고객응대근로자 건강보호 가이드 라인(2019)」 참조(고용노동부 누리집 > 공지사항 바로가기) [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-09-08