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IT 인재는 언제든 떠날 수 있다[더플랩]
IT업계는 퇴사나 이직을 희망하는 종사자 비율이 다른 업종에 비해 높다는 조사 결과가 나왔습니다. 미국의 IT 컨설팅 업체인 가트너는 28일 1만8000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 발표했습니다. 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 진행한 이 조사에 따르면, IT업계 종사자는 비 IT 분야 근무자에 비해 현재 직장을 계속 다니겠다는 응답이 10.2% 낮은 것으로 나타났습니다. IT업계 종사자 중 현재 직장에 남을 의향이 있다고 답한 응답자 비율은 29.1%에 그쳤습니다. 특히 아시아(19.6%)와 호주, 뉴질랜드(23.6%), 남미(26.9%)에선 평균을 밑돌았습니다. 가장 긍정적인 응답이 많았던 유럽에서도 10명 중 4명(38.8%)만이 지금 일하는 직장에 머물 의사가 있었습니다. 연령대에 따라서도 응답에 차이가 있었습니다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았습니다. 18세에서 29세 사이인 IT 근로자는 19.9%만이 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 답한 반면, 50세에서 70세 사이 근로자는 48.1%가 직장을 떠날 예정이 없다 말했습니다. /게티이미지뱅크
가트너는 유연하면서도 인간을 중심에 둔 업무 정책이 작업 소모를 줄이고 성과를 높일 수 있다 제안했습니다. 가트너가 2021년에 다양한 산업군, 부서, 지역에 걸쳐 직원 3000명을 대상으로 실시한 설문 조사 결과 IT 계통 직원 중 65%는 조직 잔류 여부를 결정하는 중요한 요소로 ‘유연하게 일할 수 있는지’를 꼽았습니다. 가트너는 IT 인재를 효과적으로 붙들 방안으로 우선 근무 시간 조정을 제시했습니다. 혁신적인 기업은 직원과 팀이 언제 최상의 업무를 수행할 수 있을지 결정하고, 주 4일 근무와 같은 새로운 일정을 시도할 수 있도록 지원한다는 것입니다. /게티이미지뱅크
사무실을 중심으로 하는 업무 구조 또한 혁신이 필요하다 지적했습니다. 업무를 사무실에서만 수행 가능하다는 통념은 이미 코로나 19가 대유행하며 깨졌습니다. 이제 조직 대부분은 직원이 원격으로도 생산성을 발휘할 수 있는 환경을 갖췄습니다. 다만 사무실은 유대 관계 형성이나 협업 등 특정 작업 활동에 가장 적합하기에, 원격과 사무실을 융합한 하이브리드방식의 업무가 필요하다고 설명했습니다. 가트너 부사장인 그라함 월러는 "인력 관리는 C레벨의 일반적인 관심사지만 특히 CIO가 이 문제의 핵심에 위치해 있으며, 인력 상당 부분은 유출 위험에 처해 있다"며 "사무실로 복귀 정책을 시행하려는 IT 조직이 직원 대규모 퇴사 문제로 방침을 재검토하고 있는 것으로 확인됐으며, IT 직원은 최근 사회적 수요가 늘어난 데다 원격 근무에 더 능숙해 조건에 맞는 곳을 찾아 가능성이 높으므로 유연한 업무 환경을 지원하며 잔류 유인을 제공해야 할 것"이라고 말했습니다. 더플랩 인사이트에 접속하시면, HR 전문가가 매달 발간하는 연구 보고서인 'People Report'를 비롯하여, 저명 연사들의 웨비나 강연자료그리고 HR 관련 콘텐츠를 무료로 열람하실 수 있습니다.
2022-04-06
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대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ
2022-03-18
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일을 시키기 보다는 일할 수 있는 환경을 만들어 주라
유재혁 딜리버리히어로 코리아 인재문화본부장 "마치기 전에, 그 업무의 성과를 달성하기 위해서 저는 어떤 걸 도와드리면
좋을까요?"리더와 팀원 간의 주기적 1:1(일명 '체크인Check in')을 운영하고 있다면, 리더가 마지막에 꼭 물어봐야 하는 질문이다.리더의 가장 중요한 역할 중 하나는 직원의 성장Developing People지원이다. 우리에게 익숙해진 용어 임파워먼트(Empowerment, 권한위임이라고
주로 해석하지만, '기를 팍팍 불어넣기'가 더 적절하다), 코칭Coaching 등이 강조되는 이유가 이 역할의 중요성을 잘 설명해 주고 있다. 성과
평가의 목적이 보상의 분배가 아닌 직원의 성장이라는 것 또한 더 이상 새로운 사실이 아니기에 최근 기업에서는
Weekly (또는 Biweekly) 체크인을 통한 리더와의 주기적 대화제도를 운영하고, OKR에서 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을
강조하고 있다.이에 더해 몰입이 가능한 문화적-물리적 환경을 조성하는 것 또한 직원의 성장을 위한 중요한
전제조건으로 자리매김하고 있다.
왜
환경이 중요한가다니엘 핑크는 저서 ≪드라이브≫에서 내재동기의 중요성을 강조했다."비즈니스 세계에서 우리는 '이렇게 해야 합니다'와
같이 어떻게 해야 하는지 그 방법에만 집착하는 경향이 있다. 반대로
'왜 이 일을 해야 하는가?'와 같은 그 이유에 대해서는 이야기하지 않는다. 어떤 일을 시작할 때 그 이유와 목적이 주어지지 않는다면, 그 일을
훌륭하게 해내기는 어렵다."환경의 중요성을 생각하고자 하면, 많은 경영 구루들이 설명한 '내재적 동기'의 중요성을 다시 한 번 되새겨봐야 한다.직원들이 자발적으로 일을 하고 싶은 마음, 어떠한 대가가 주어지지 않아도 스스로 일을 잘하고
싶거나 재미있다고 느끼는 것. 내재적 동기를 느낄 수 있는 업무환경이 만들어질 때, 창의적인 사고가 가능하며 이를 통한 성과를 낼 수 있다는 사실을 배웠다.스티브 잡스는 리더(매니저)의 역할을 다음과
같이 정의했다."리더는 원래 매우 뛰어난 개인성과자Individual Contributor들이었다. 그러나 그들이 매니저가 된 이유는 본인과 같이 뛰어난 개인성과자들을 많이 만들어내기 위해서이다."그는 직원들을 성장시키고 우수한 인력으로 만들어내기 위한 리더의 역할을 강조하며, 그것이
가능한 환경의 중요성을 역설했다. 이러한 환경 조성은 조직문화의 근간이 될 것이며, 그것이 회사를 움직이는 성장동력으로 작용하게 된다.
어떠한
환경을 만들어 주어야 하는가'일을 시키는 것이 아닌, 일할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다'는 명제는 결국 '구성원이 어떤 일을 해야 하는지 스스로 설정이 가능해야
하며, 그 일에서 가치를 느끼게 해야 한다'로 환원할 수
있다. 스스로 설정한다는 것이 직원 마음대로 한다는 얘기는 아니다. 조직의
목표와 부합해야 한다는 대전제가 있고, 논의를 할 수 있는 리더가 있기에 가능한 일이다.여기서, 어떤 일을 해야 하는가는 회사의 비전과 미션에서 파생되어야 한다. 그것은 변하지 않는 북극성과 같은 존재이기 때문이다. 회사가 지향하는
원대한 꿈, 즉 비전과 미션이 구성원들에게 명확하게 공유돼 있어야 함은 물론이다.내가 하는 일이 그 곳에 얼라인Align되어 있고, 내가 하는 일이 그 곳에 기여한다는 것을 볼 수Visibility 있을 때, 내재적 동기는 증대될 수 있다. 최근 OKR이라는 경영방식이 회자되는 이유도 나의 업무가 어떻게
회사의 목표와 연결되어 있는지에 대한 얼라인먼트Alignment를 보여주는 형태로
표현되기 때문이다.이상적인 조직문화라는 환경이 갖추어 졌을 때, 물리적인 환경이 부수적으로 가미된다면, 몰입을 위한 환경은 더 파워풀해 질 수 있다.물리적 환경의 제고는 업무 편리성을 제공함으로 성과 창출을 위한 보조재로 작동한다. 사내
카페는 커피를 사기 위해 사무실 밖으로 나갈 필요가 없어 재량시간을 확보해 줄 것이고, 포커스 룸Focus Room의 설치는 주변의 소음을 피할 수 있으며, 스탠딩
데스크는 건강한 신체 유지에 도움을 줄 수 있을 것이다. 중요한 것은 물리적 환경의 개선은 효과적인
성과창출을 위해 방해요소를 제거해 주는 수단이지 목표가 될 수는 없다는 사실이다.
단순
지시가 아닌 이유와 목적에 대한 설명으로 시작하고,직원이
일을 잘 할 수 없게 만드는 방해물들이 무엇인지 파악함으로써 리딩하자.환경을
가꾸는 리더가 있는 곳에서만 인재들이 번성할 수 있다.
*유재혁 딜리버리히어로 코리아 인재문화본부장은 연세대학교 통계학과를 졸업한
후 삼성화재와 삼성그룹 구조본부에서 채용을 담당했다. 이후 쿠팡으로 자리를 옮겨 스타트업 HR을 경험했고 2018년 8월부터
딜리버리히어로 코리아의 인재문화본부장을 역임하고 있다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2022-03-15
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2022년 1분기 추가 손실보상 선지급 2월 28일부터 신청
◆ 2022년 1분기 추가 손실보상 선지급 [지원대상]1월 19일부터 2월 9일까지 실시한 ‘2021년 4분기·2022년 1분기 손실보상 선지급’에서 제외된 시설·인원 제한조치 이행업체 등 28만개사 대상 [지원금액]2021년 4분기 손실보상 본지급이 3월 3일부터 실시됨에 따라 이번에는 2022년 1분기에 해당하는 250만원을 지급 [신청방법]- 2월 28일(월) 오전 9시부터 공휴일·주말 관계없이 ‘손실보상선지급.kr’ 을 통해 신청- 첫 5일간은 사업자등록번호 끝자리를 기준으로 5부제 시행 [5부제 일자별 신청 대상] * 사업자등록번호 끝자리• 2.28(월) : 5, 0• 3.1(화) : 1, 6• 3.2(수) : 2, 7• 3.3(목) : 3, 8• 3.4(금) : 4, 9• 3.5(토)~ : 5부제 관계없이 신청 가능※ 5부제 날짜별 신청대상자에게 안내문자 발송※ 신청시간은 5부제 기간 중에는 매일 오전 9시부터 자정까지, 5부제가 적용되지 않는 3월 5일(토)부터는 오전 9시부터 24시간 접수 - 신청 후 이번 선지급 대상자로 확인되면 소상공인시장진흥공단에서 문자로 약정방법을 안내- 약정을 완료하면 1영업일 이내에 250만원 지급- 2022년 1분기 손실보상 본지급 전에 선지급 신청을 마감할 예정으로 상세일정은 추후 ‘손실보상선지급.kr’ 을 통해 공지 [상세내용]- 손실보상선지급.kr - 소상공인 정책자금 누리집- 손실보상 콜센터(☎1533-3300)- 소상공인시장진흥공단 70개 지역센터 ◆ 이번 선지급 지원대상은 누구?- 「2021년 4분기·2022년 1분기 손실보상 선지급」에서 제외되었던 시설·인원 제한조치 이행업체와 ’22년 1~2월 영업시간 제한을 이행한 것으로 추가 확인된 업체 등(2021년 4분기·2022년 1분기 선지급 대상) ’21.3분기 신속보상 대상자 중 ’21.12월부터 영업시간 제한 조치를 받고 있는 업체 55만개사- 「2021년 4분기·2022년 1분기 손실보상 선지급」을 이미 받은 업체, 폐업사업체, 법인지점사업체 등은 이번 선지급에서 제외 ◆ 이번 선지급 금액은 왜 500만원이 아니고 250만원?- 손실보상 선지급은 손실보상 본지급 전 보상금이 긴급히 필요한 소상공인·소기업에게 융자방식으로 일정 금액을 우선 지급하고 향후 보상금 확정시 차감하는 제도- 지난번 선지급은 ’21년 4분기 손실보상 본지급 일정이 확정되지 않아 ’21년 4분기 및 ’22년 1분기 각각 250만원씩 500만원을 지급- 이번 선지급은 ’21년 4분기 손실보상 본지급이 3.3일(목)부터 실시될 예정임을 감안, ’22년 1분기에 대해서만 선지급 실시 ◆ 이번에 선지급된 250만원은 언제 차감되는지?- ’22년 1분기 손실보상금이 확정되면 차감을 진행하며 ’22년 1분기 손실보상(신속보상)은 올해 5월경 예상- 차감하고도 잔액이 남으면 1% 초저금리로 5년간 상환, 중도상환수수료 없음(선지급일 기준 2년 거치, 3년 분할상환) [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2022-03-02
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HR의 핵심 과제
전혜진 HR
Insight 기자디지털 트랜스포메이션 시대, HR웰빙을 위한 전략은?_이찬 서울대 산업인력개발학과 교수코로나 이후 가속화된 DT와 스마트 인프라 구축에 따라 HR은 이제 AI와 협업하는 인재를 찾아야 한다. 성공적인 DT의 실행을 위해서는 탤런트 트랜스포메이션Talent
Transformation이 선행되어야 하며, HR의 새로운 지향점은 구성원과
사측이 상호 윈윈하는 'HR웰빙'으로 재정의되어야 한다. 성공적인 DT를
위한 HR의 선결과제향후 AI와
인간의 공존 방식은, AI에게 정형화된 업무를 맡기고 인간이 고유의 창의적-사회적 지능을 활용하는 형태로 자리 잡을 것이다. 그러나 이 '협업을 통한 공존'의 성공적 안착을 위해서는 반드시 거쳐야 할 단계가
있다.직무분석, 직무맵핑,
직무재설계, 직무창조라는 다음의 4단계 과정은 DT에서 HR이 추구해야 할 근본 과제다. Level
1 직무분석Job Analysis : 전 직원 직무공통역량 및 부서별
역량을 정의하는 단계다. 기존의 낡은 직무기술서는 버리고 이제 AI와
인간의 업무 분장을 위한 직무분석을 다시 시행해야 한다.Ex. - 직무공통역량: 문서작성, 데이터 분석, 대인 커뮤니케이션, 시간/자원관리
등 - 재무팀 직무역량: 자금관리, 자산관리, 재무분석 등 Level
2 직무맵핑Job Mapping : AI와 직원이 업무 분장을 통해 협업할 업무를 매칭한다. Ex. - AI: 데이터 분석, 프로세스 숙지, 재무분석, 디자인 툴 활용, 지정 매출 관리 등 - 직원: 기획, 콘텐츠
제작, 디자인 감각, 핵심고객 관리 등 Level
3 직무재설계Job Redesign : AI에게 분담될 업무를 제외한 기존 직무 중에서, 효율성과 효과성을
높일 수 있도록 직무를 재설계한다. 단, 세상에 존재하지
않았던 새로운 직무 창출이라기 보다는, 우리 회사에 존재하지 않았던 신규 직무를 도입하는 개념이다. Level
4 직무창조Job Creation : 기존에 없던 직무를 창조한다. 새로운 L&DLearning & Development 프로그램을
개발해, AI에게 배당된 업무를 담당하던 기존 인력을 업스킬링-리스킬링시키고
부가가치를 창출해야 한다. 대부분의 기업은 현재 Level 2. 직무맵핑 단계에서 나아가지 못하는 양상을 보인다. 위 4단계를 모두 거치려면 최소 2~3년이 필요해, 경영진의 임기 내에 가시적 성과를 기대하기 어렵다는 이유에서다. 그러나
직무분석과 맵핑 후 직무재설계 및 창조 단계로 이어지지 않는다면 직원 일자리 감소는 당연한 결과다. 따라서
새로운 시스템의 도입 후에도 기존 구성원의 일자리가 창출되는 선순환 구조로 나아가기 위해 실무자들이 이 문제를 두고 중장기적으로 경영진과 소통
채널을 확보해가야 한다.
앞으로 주안점을 둘 HR의
핵심 과제그렇다면 앞으로 HR이 주안점을 두어야 할 핵심 과제는 무엇일까? 코로나 심각 단계
격상 후 국내 기업의 HRD 실태를 조사한 결과, 다음과
같은 다섯 가지 핵심 과제를 도출할 수 있었다. 누구를 위한 창의성 교육인가한국창의성학회의 재직자 4천 명 이상을 대상으로 한 창의성 진단 결과, 신입사원부터 차장으로
직급이 올라갈수록 창의성은 점차 반비례하는 것으로 나타났다. 그러나 정작 창의성 교육의 주 대상자는
신입사원인 경우가 많다. HRD는 불필요한 교육이 진행되지 않도록 교육이 필요한 대상을 명확히 지정할
필요가 있다. 자기주도적 학습큐레이션의 맹점 부족한 역량은 본인 스스로가 가장 잘 안다는
점에서 자기주도적 학습큐레이션이 효과적일 것이란 믿음이 있다. 그러나 이것은 고성과자들에게만 효과적인
방식이다. 고성과자들은 회사에서 제공하는 수많은 교육 중 어떤 과정을 선택할지 스스로 결정할 수 있지만, 일반적인 구성원들의 경우 선택에 어려움을 겪을 수 있다. 따라서
구성원들의 역량이 상향평준화될 때까지 HRD가 역량별-직군별
큐레이션을 도와야 하며, 장기적으로는 사내 큐레이션 전문가를 양성해 나가야 한다.워크 앤 러닝 밸런스Work
& Learning Balance, 워러밸코로나 이후 조직개발의 성패를 좌우하게 될
요인은 '워러밸,' 즉 학습과 일의 균형이다. 학습한 내용은 업무에서 반드시 활용할 수 있도록 적극적으로 지원해야 하며 최종적으로는 성과로 이어지도록 이끌어갈
필요가 있다.디지털 리터러시Digital
Literacy최근 디지털 리터러시가 핵심역량으로 대두되고
있다. 서울대 이찬 교수 연구팀이 디지털 리터러시에 관한 직급별 자가진단을 실시한 결과 디지털 활용도에
대한 만족이 가장 높은 직급이 '부장', 가장 낮은 직급이 '사원'으로 나타났는데, 이는
각자의 기대 수준이 달라서 발생한 결과이다. 디지털에 능숙한 신입사원들의 경우 오히려 부족한 부분을
더 잘 알고 있다. 하지만 부장 직급에서는 줌Zoom 회의 진행 정도만 할 수 있어도 스스로 디지털 리터러시 역량이 충분하다고 생각해 만족할 수 있다. 따라서 HR에서는 디지털 리터러시의 세부 역량을 진단하고 전체적으로
상향평준화될 수 있도록 만들어야 한다. 데이터 활용능력과 학습민첩성 이찬 교수 연구팀이 2020년 6월과 10월
각각 '상사에게 요구되는 역량'을 조사한 결과, '데이터활용도'와 '학습민첩성' 역량의 필요성이 4개월 새 두 배 가까이 증가했다. 이는 재택근무의 보편화와 관련돼 있다. 원본 데이터를 상사가 이해하기
쉽게 해석해 보고서를 올렸던 대면 근무 때와 달리, 비대면 전환 후에는 각자 어느 정도의 데이터 처리
및 활용능력을 갖출 필요성이 증가했다. 이러한 능력은 개인의 학습을 통해 향상되므로 결국 상사에게 학습민첩성Learning Agility이 요구되는 것이다. 따라서
이제 디지털 리터러시, 데이터 활용능력, 학습민첩성 등은
공통의 역량으로 두고, 조직별-직군별 필요 역량을 재점검해
업데이트할 때다. 글로벌 트렌드를 선도하는 기업은 어떠한 인재를 찾고
있을까?_김연호 하이드릭앤스트러글스 대표글로벌 리더로 성장하는 국내 기업은 최근
어떤 인재를 원하고 있으며, 어떤 분야의 채용이 트렌드로 떠오르고 있을까? 글로벌 채용 트렌드 디지털 리더Chief Digital Officer 디지털 트렌드가 전 산업군으로
확대되고 있다. 특히 코로나 이후 확산된 언택트 문화로 최근 더욱 각광 받고 있는 포지션이 CDO다. CDO의 특성은 기존의
CIO, CTO, CMO, CSO의 역할을 모두 아우른다는 데 있다. 기술적인 부분 외에도
상품 개발, 마케팅, 고객 채널 이슈 등을 책임질 수 있어야
한다. 신생기업의 성장에 따른 리더십 영입 벤처 기업의 빠른 성장에서 오는 성장통을 관리해줄 COO에 대한
수요가 증가하고 있다. 창업 당시에는 CEO, 상품기획, 고객, 물류 등 모든 부문을 직접 담당하던 1세대 창업자들은 조직의 규모가 커지면서 전문적인 리더십을 필요로 하게 된다. 분야별 트렌드최근 수년간 지속적인 성장을 보여왔고 앞으로도
성장세에 주목할 만한 산업 분야 다섯 가지를 꼽았다. IT 정보 보안 사업 반경을 해외로 확장하는 온라인 리테일러의
증가에 따라 해외발 보안 이슈들도 점차 늘어나고 있다. 해당 분야에서는 최상위 리더뿐 아니라 엔지니어나
중간급 리더들에 대한 잡 니즈도 증가하고 있다. 반도체 반도체 밸류체인value chain 전반에 수요가 증가하고 있다. 반도체 설계 및 공정, 반도체에 공급하는 소재 기술에 이르기까지 관련 모든 분야에서 주니어 레벨의 엔지니어부터 사업 전체를 이끌 리더까지
필요하다. 자율주행차 및 전기차 가솔린 엔진이 주를 이루던 기존 자동차 회사의 탑리더들은 대부분 기계공학과 출신이었으나, 전기차와 수소차, 자율주행차로 자동차의 핵심이 확대되면서 전자공학과
출신 리더를 필요로 하는 경우가 늘고 있다. 제약-바이오 제약 제조는 본래 노동집약적인 사업인데다 최근 국내 제약-바이오사들이
코로나 백신을 생산하게 되면서 많은 탤런트 공급이 필요한 분야다.
엔터테인먼트와 온라인게임 최근
온라인 게임회사들의 탤런트 영입을 위한 연봉 경쟁은 이미 유명한 얘기다. 엔터 업계의 디지털화에 따른
탤런트 수요도 눈에 띈다. 1세대 콘텐츠-엔터테인먼트 회사들도
디지털 분야로 콘텐츠를 생산하고 있고, 2세대 벤처회사들도 많이 만들어짐에 따라 잡 니즈가 발생한다.
2022-02-24
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구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?
김봉준 태니지먼트 대표이사 CEO '스토브리그'라는 드라마 속에 이런 대화 장면이 나온다. 새로 부임한 야구팀 단장이 구단 운영팀장에게 묻는다. "드림즈가
강해지길 바라십니까?" 너무 당연한 질문에 약간은 화가 난 표정으로 운영팀장은 "당연하죠"라고 대답한다. 하지만 단장은 다시 한번 묻는다. "정말 모두 다 그렇게
생각하고 있을까요?" 이 질문 앞에 운영팀장은 당혹스러움을 감출 수 없다. 나에게 너무 당연한 감정이기 때문에 다른 사람들도 그럴 것이라 생각했는데 착각이었던 것이다.
그런데 이 질문은 조직을 운영하는 사람들에게도 해당되는 중요한 질문이다. '우리의
구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?' 이 말은 조직구성원이 게으르다거나 문제가 있다는
말이 아니다. 하지만 구성원들은 조직을 관리하는 관리자나 팀의 리더들과 같은 생각을 하고 있지 않을
수 있다. 안타까운 사실은 많은 조직의 구성원들은 조직이 진짜 강해지는 것에는 관심이 없는 몰입환경
속에서 지내고 있다는 것이다.
갤럽의 연구에 의하면 한국 직장인들은 평균 11% 정도 몰입된 상태라고
한다.1) 이는 미국(30%)이나
글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인
13%보다 못 미치는 결과이다. 그리고 더 최악의 상황은
26%가 적극적 비몰입 상태라는 것이다. 여기서 이야기하는 적극적 비몰입 상태는 조직에서
무엇을 시도하려고 하면 적극적으로 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨리는 상태를 뜻한다. 자신의 과업에는
충실하지만 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 적극적으로 방해하는 구성원이 의욕을 가진 몰입된 구성원보다 많다는 것이다.
사실 이러한 문제에 대한 고민은 이미 오래전부터 있어 왔다. 많은 기업에서
이것을 해결하기 위해 다양한 진단과 대안을 찾으려고 노력했다. 하지만 전 세계적으로 몰입도를 올리기
위한 수많은 시도와 방법들은 효과를 거두지 못했고 구성원들의 몰입 상태는 2000년부터 지금까지 거의
나아지지 않았다.2) 조직역량평가, 성과몰입도 조사, 조직문화
진단이라는 이름으로 매년 진단을 하고 그에 맞는 대안을 세우지만 효과가 있었다는 사례는 많지 않다.
특히 필자가 이전에 HR담당자로 있을 때 너무 답답했던 것은 이러한
조사를 의례적으로 진행하고 대안보고서를 쓰는데 에너지를 더 많이 빼앗긴다는 것이다. 재미있는 사실은 '몰입도 진단 및 대안보고서'는 매년 연도만 바뀌고 거의 비슷한 보고서가
된다는 것이다. 구성원의 몰입도를 올리기 위해 시작했지만, 구성원과
상관없는 임원진 보고용 보고서로 그치는 경우가 많다. 오히려 몰입도진단은 매년 하는데 바뀌는 것이 없다는
구성원들의 불만만 더 심해지는 것을 자주 발견할 수 있다.
조직
몰입도, 어떻게 접근할 것인가?그렇다면 구성원의 몰입환경을 구축하기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 이에
대한 해답을 찾기 위해서는 평가관점이 아닌 구성원의 직원경험 관점에서 몰입 요소를 찾아야 한다. 조직의
현재 모습을 진단하거나 평가하기 위한 요소가 아니라 구성원이 몰입을 느끼는 경험과 욕구에서 몰입의 요소를 찾아야 한다는 것이다. 실제로 대부분 성과몰입 진단이나 조직문화 진단 문항은 약 100문항
정도의 매우 상세한 항목으로 이루어져 있다. 하지만 이러한 문항들이 실제 구성원들의 어떤 몰입 욕구를
자극하는지에 대한 해석은 잘 이루어지지 않는다. 다양한 요소로 분석하기 위해 문항이 많을 뿐 구체적으로
구성원들의 몰입도에 어떻게 작용 되는지 알 수 없는 경우가 많다.
ADPRI 세계 업무 몰입도 연구에 의하면
높은 성과를 보이는 조직과 그렇지 않은 조직에서 강하게 차이가 나는 요소들이 존재한다.3) 그래서 ADPRI의
몰입도 진단 요소는 8문항밖에 되지 않는다. Gallup
Engagement 검사도 12문항 밖에 되지 않는다. 기존의 HR경험이 있다면 조금 의아하게 생각할 수 있지만 몰입된 구성원과 그렇지 않은 구성원의 차이를 유의미하게 보여주는
문항은 특정영역에서 나타난다는 것이다. 그렇기 때문에 다양한 문항을 검사하는 것보다 유의미한 차이점을
보이는 문항 안에서 구성원에게 어떤 욕구가 몰입되는 환경을 만들어주는지 이행하는 것이 중요하다.
일반적으로 인간에게는 보편적인 욕구가 있다고 말한다. 대표적으로 매슬로우
욕구 5단계 이론이나 알더퍼 ERG이론, 허즈버그 2요인이론 등이 대표적인 욕구에 대한 연구이다. 그리고 개인의 내적동기 부여 요소를 연구한 자기결정 이론도 구성원의 욕구를 이해하는데 도움을 주는 욕구 이론이다.
구성원이
원하는 7가지 몰입 요소태니지먼트의 Engagement 연구는 이러한 욕구이론과 조직몰입에
대한 연구들을 기반으로 진행됐다. 높은 몰입도를 보이는 구성원과 그렇지 않은 구성원들의 유의미한 차이와
욕구상태를 바탕으로 다음 7가지 몰입요소를 발견했다. 하기 Q1~Q7은 구성원이 느끼는 몰입상태이자 몰입상태를 점검할 수 있는 질문이다.
Q1. 나는 팀에 꼭 필요한 사람으로 인정받고 있다고 느낀다Q2.
나는 지난 3개월간 일을 통해 성취감을 느꼈다Q3.
나는 지난 6개월간 일을 통해 성장한 것이 있었다Q4.
나는 팀에서 좋은 팀워크와 소속감을 느끼고 있다Q5.
나는 일을 주도적으로 할 수 있는 기회가 자주 주어진다Q6.
나는 현재 조직에서 의미 있는 일을 하고 있다고 느낀다Q7.
나의 강점에 맞는 업무 또는 역할을 할 수 있는 기회가 자주 주어진다
이러한 몰입요소는 크게 [자기 효능감]과 [심리적 안정감]이라고 하는 인간의 보편적인 욕구를 바탕으로 나타난다.
Q1~Q3는 [자기 효능감]에 대해 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 자기 효능감은 어떤 일을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 믿음과 신념으로 구성원들의 과업에 대한 자신감을
불어 넣어준다. 자기효능감을 상실하며 구성원은 자신의 일에 대한 의욕이 사라지고 새로운 변화에 적응하거나
도전하고 싶은 열정이 나오지 않는다. 자기 효능감을 형성하는 데 영향을 주는 요소는 크게 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q1. 인정]이다. 사람의 가장 기본적인 욕구는 다른 사람들에게 인정을 받는 것이다. 사회적
인정자본이 채워질 때 구성원은 자신의 능력에 대한 자기 효능감을 확인할 수 있다. 특별히 자신이 하고
있는 일의 기여에 대해 구체적으로 인정받는 것을 필요로 한다. 두 번째는 [Q2. 성취감]이다. 모든
구성원은 일의 성취를 통해 자신을 유능한 사람으로 인지하고 싶어 한다. 그렇기 때문에 중요한 목표에
집중하고 싶고 일의 성취를 위한 시간과 자원을 원한다. 그것이 대단히 큰 성공이 아니라 할지라도 작은
일의 성취를 통해 자신의 능력을 인지하고 자기 효능감을 느낀다. 마지막 요소는 [Q3. 성장]이다. 구성원은
조직생활을 하면서 자신의 가치가 올라가고 있다고 느끼고 싶어한다. 숙련도를 올리고 싶고 다양한 경험을
쌓고 싶어한다. 특별히 좋은 인재일수록 자신의 성장이 조직에서 멈추어 정체되고 있다고 느끼고 싶어 하지
않는다. 그래서 성장에 대한 욕구가 채워지지 않으면 쉽게 이직을 선택하기도 하는 것이다.
Q4~Q6는 [심리적 안정감]에 대한 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 심리적 안정감은 누구나 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있는 심리적으로 안정된 상태를 뜻한다. 하버드대학 교수 에이미 에드먼드는 그의 저서 《두려움 없는 조직》에서 '지식
기반의 사회에서 역량 있는 인재만큼이나 그들의 생각과 의견을 두려움 없이 소통할 수 있는 심리적 안정감이 중요하다'고 이야기한다. 심리적 안정감을 상실하면 구성원은 실패에 대한 두려움으로
자신의 생각을 솔직하게 이야기하지 않고 조직의 협력과 성장에 소극적이 되기 때문이다. 이러한 심리적
안정감을 형성하는 데 영향을 주는 요소도 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q4. 소속감]이다. 소속감은 인간의 가장 기본적인 사회적 욕구에 해당하는 요소로서 자신이 어딘가 소속되어 유대감을 느끼고 싶어
하는 것을 뜻한다. 단순히 사적인 이야기를 나눌 수 있는 관계를 넘어 자신의 의견이 팀과 조직에 잘
반영될 수 있다는 것을 통해 심리적 안정감을 느끼고 싶어 한다. 두 번째는 [Q5. 자율성]이다. 구성원들은
자신의 행동을 누군가의 요구가 아닌 스스로 선택한 행동이라고 믿고 싶어 한다. 일을 진행하는 과정에서
자신의 능력을 충분하게 사용하고 싶어 하고, 이를 통해 팀이나 리더의 신뢰를 받고 있다는 안정감을 원한다. 마지막 요소는 [Q6. 의미]이다. 사람들은 누구나 자신이 하는 일이 가치 있는 일이라고 느끼고 싶어 한다. 특별히
자신이 하는 업무나 일이 누군가에게 자랑할 수 있는 자부심이 되기를 원하고 자신의 일이 팀에 직접적으로 기여하는 업무가 되기를 원한다. 설사 자신의 업무가 반복되는 의미 없는 일처럼 보이더라도 그것에 가치와 의미를 부여하고 싶어 한다. 이러한 의미가 상실되면 구성원은 일에 대한 자신의 열정을 차단하거나 번아웃 상태에 빠질 수 있다.
Q1~Q6에 해당하는 인정, 성취감, 성장, 소속감, 자율성, 의미 6가지
요소는 구성원이 느끼는 실제적인 감정이자 조직의 성과와 직접적으로 연결되는 상관관계가 매우 높은 요인들이다. 구글은
어떤 조건을 갖춘 팀이 훌륭한 팀이 되는지에 대한 여러 가지 변수를 2012년부터 연구해왔다. '아리스토텔레스 프로젝트'라 불리는 이 연구에서 이들이 찾은 5가지 요소는 심리적 안정감, 상호 의존성, 업무 명확성, 일의 의미, 일의
영향이었다. 이러한 훌륭한 팀을 만드는 5가지 요소도 위에서
이야기한 6가지 몰입의 요소와 매우 밀접하게 연관성이 있다는 것을 쉽게 확인할 수 있을 것이다.
추가적으로 [Q7. 강점]도
몰입의 중요한 요소로 존재한다. 강점은 갤럽과 ADPRI가
공통적으로 찾은 고성과 팀에서 나타나는 요소이자 다른 몰입의 요소를 올리는데 가장 크게 영향을 미치는 요소이다.
인간에게 보편적 욕구가 존재하는 것처럼 개인의 차별적 욕구도 존재한다. 우리는 보통 이러한
차별적 특징이자 욕구를 강점이라고 부른다. 개인의 차별적 욕구인 강점은 보편적 욕구를 채워주는 토양이
되어준다. 개인의 강점을 충분히 활용할 수 있을 때 자신의 진가를 인식하게 되고, 적절한 역할과 빠른 학습속도를 통해 자기 효능감을 쉽게 느낄 수 있게 된다.
그리고 조직 안에서 자신의 강점이 충분하게 발휘될 때, 상호신뢰를 바탕으로 자발성 있는
행동과 충분하게 만족할 수 있는 업무 기회가 생기고 심리적 안정감을 느낄 수 있다. 강점은 그 자체로
몰입에 영향 크게 미치기도 하지만 다른 6가지 몰입요소에 긍정적 영향을 주기 때문에 개인의 몰입환경에
가장 크게 영향을 미치는 토양으로 볼 수 있다
2022-02-15
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